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1、向 导 学 校 高 级 讲 师 胡 鹏 2013年10月20日,薪 酬 管 理,人力资源管理师（国家职业资格一级）认证培训,薪酬？心愁！,老板愁！,引子,员工愁！,HR愁！,两难的薪酬体系!,薪酬认识的发展历程,构成,基本工资,基本工资 浮动工资 奖金,基本工资 浮动工资 奖金 长期激励 福利,现金收入 长期激励 福利 绩效认可 职业发展,薪资 Salary,薪酬 Compensation,全面薪酬 Total Compensation,全面报酬 Total Reward,站在系统的角度构建人力资源管理机制,从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力资源政策落脚于3P+
2、M（person/position/performance）的薪酬框架设计中。,6,薪点表实例,薪酬管理体系的构建的一般流程,外部竞争 （薪酬水平）,内部公平 （工资等级）,激励性 （绩效工资）,8,第五章的结构,9,企业薪酬的战略性管理,整体薪酬战略的制定与实施,薪酬外部竞争力：薪酬水平,薪酬内部公平性：薪酬制度,第一节结构,10,1.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）,一、薪酬的定义 广义：包括物质的和精神的，货币的和非货币的； 一般：货币收入，以及各种具体的服务和福利之和； 二、薪酬的形式 基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映了岗位或技能的价值，忽略员工的个体差异。基于四点
3、事实调整基本工资。 绩效工资：根据过去的工作行为和已取得的工作业绩，随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。相当于奖金。 激励工资：也与业绩挂钩，但有一定的弹性，影响未来的行为，可以是长期的，也可以是短期的，可以与个人挂钩，也可以与团队或企业整体业绩挂钩，还可以与混合为一体的业绩挂钩。分为短期激励工资（特殊的标准）和长期激励工资（高层管理人员和高级专业技术人员的股份或红利）。 员工福利保险与服务：占到总成本的30%。,11,1.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）,三、制定薪酬战略的意义（支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势） 四、薪酬战略与薪酬制度的关系（服从和服务于企业经营战略和目标
4、） 五、薪酬战略的目标 1.效率：优先目标。可分解为三个：1）劳动生产率提高的程度；2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3）劳动力（人工）成本的增长程度。 2.公平：基础，必须确保的目标；三个方面：1）对外的公平；2）对内的公平；3）对员工的公平；4）程序公平 3.合法,12,1.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）,六、薪酬战略的构成 （一）内部一致性 （二）外部竞争性 （三）员工贡献率 （四）薪酬体系管理 七、基于战略的薪酬体系 （一）根本目的：1.促进企业的可持续发展（解决三方面的矛盾）；2.强化企业的核心价值观；3.支持企业战略的实施；4.培育和增强企业的核心能力；5.有利
5、于营造响应变革和实施变革的文化； （二）三个层面（ 战略、制度、技术） 八、薪酬战略设计的技术（从工作分析开始） 九、交易收益与关联收益 交易收益大，强调现金和福利形式。 关联收益大，注重员工的社会心理需求,13,1.1 整体薪酬战略的制定与实施（能力要求）,一、构建企业薪酬战略的基本步骤 1.评价整体性薪酬战略的内涵（内外部环境） 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应（重点看表5-1） 3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化 4.重新衡量与调整 五种薪酬决策：薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。 二、影响薪酬战略的因素分析 1.企业文化与价值观（
6、反作用） 2.社会政治环境与经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员工对薪酬的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用 7.财务承受能力,14,1.1 整体薪酬战略的制定与实施（能力要求）,三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断 1.所提出的各项决策能否为企业创造价值 2.薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 3.企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 四、薪酬战略的正确定位（何者为第一性的问题） 三个推论,不同发展阶段的薪酬策略的特点,16,1.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）,一、现
7、代西方工资决定理论（从宏观上说明社会上的薪酬水平是如何确定的） 1.边际生产力工资理论（雇主雇佣的最后的那个工人所增加的产量决定了付给该工人的工资） 2.均衡价格工资理论（劳动力需求和供给均衡时的价格） 3.集体谈判工资理论（劳动力市场劳资双方在谈判中交涉力量的对比） 4.人力资本理论（受培训后的收入应该比没有受培训的高） 二、对劳动力供求模型的理论修正（解释个别企业或劳动者做出的决策和选择） 一）对劳动力需求模型修正的三种理论 1.薪酬差异理论（工作岗位的差异性决定了薪酬的差异） 2.效率工资理论（高薪酬可能提高企业效率） 3.信号工资理论（不同的薪酬体系传递出不同的信号，吸纳不同的应聘者）
8、 二）对劳动力供给模型修正的三种理论 1.保留工资理论（应聘者内心的工资底线） 2.劳动力成本理论（培训、学历和经验与薪酬成正比） 3.岗位竞争理论（劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用） 三、工资效益理论（工资效益是决定工资水平的重要依据）,17,1.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）,四、薪酬水平和薪酬竞争力的含义 薪酬水平（工资率）是企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数； 薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系； 影响企业薪酬水平的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素； 薪酬水平的控制达到两大目标：1.企业劳动力成本的控制；2.各类专门人才
9、和员工的吸纳和维系。,18,1.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（能力要求）,一、跟随型薪酬策略（与市场大致相当） 二、领先型薪酬策略（领先于市场） 三、滞后型薪酬策略（落后于市场） 四、混合型薪酬策略（根据岗位不同或薪酬形式有所差异）,市场定义的薪酬构成,长期激励,+,Comp4 (现金总收入+长期激励现值),市场调查与外部竞争力,21,1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（知识要求）,一、激励理论（促进被管理对象产生某种特定动机，并按照组织所需要的方式行为，以实现组织目标） 1.需要层次论（生理、安全、社会、自尊、自我实现） 2.双因素理论（满足低层次需要的保健因子和满足高层次需
10、要的激励因子） 3.需要类别理论（成就需要、权力需要和亲和需要） 4.期望理论（动机=效价*期望*工具） 二、分享理论（员工报酬多少与企业利润直接相关） 1.无保障工资的纯利润分享 2.有保障工资的部分利润分享 3.按利润的一定比重分享 4.年中或年终一次性分红 三、企业激励措施（图5-10） 1.内部激励（为了自我实现，没有外力驱使） 2.外部激励（外界的需求和外力作用） 四、企业各类人员薪酬分配的难点（研发人员、高级主管、销售人员） 五、企业薪酬制度的评价（目的、特征）,22,1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（能力要求）,一、薪酬制度的评价 1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析
11、 3.对工资方案进行评价 1）对工资方案管理状况的评价 2）对工资方案明确性的评价 3）对工资方案能力性的评价 4）对工资方案激励性的评价 5）对工资方案安全性的评价 二、薪酬制度的完善与创新 三、应用实例,23,建立内部公平性的过程,示例：某企业实例,25,薪酬激励模式的选择与设计,经营者年薪制的设计,股票期权的设计,期股制度的设计,第二节结构,员工持股制度的设计,特殊群体的薪酬制度设计,26,2.1 经营者年薪制的设计（知识要求）,一、经营者年薪制的概念 二、经营者年薪制的特点（目的？意义？） 1.将经营者利益与职工利益分离，确保所有者的利益 2.强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性
12、3.体现企业经营者的工作特点 4.使经营者的收入公开化、规范化,27,2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）,一、年薪制的范围与对象 1.何种企业可以实施（国有企业？） 2.实行年薪制的范围（三种意见） 1）董事长、总经理、党委书记； 2）企业的法人代表； 3）扩大到经营集团的全体成员（如：N模式包括经营集团和企业董事会、企业党组织的正副职及其监事会、企业工会的正职）,28,2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）,二、经营者年薪的支付形式和构成（基本收入和效益收入） 一）经营者年薪的支付形式 1.基本年薪+效益年薪 2.基本年薪+效益年薪（用于购买本企业股份） 3.基本年薪+认股权 二）经营者
13、年薪的结构模式 1.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 2.年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资,29,2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）,三、经营者基本年薪的确定（竞争性企业根据市场价格，协商确定；垄断性企业根据企业规模实行岗位系数年薪制） （一）分类定级综合指标模式（先分类，后定级，由若干指标综合确定） （二）单一企业规模类型绝对水平（按企业规模单个指标确定绝对额） 小型企业不高于1.5万，中型企业不高于2.4，大型企业不高于3万； （三）单一企业规模类型系数（按企业规模单个指标设定系数） 经营者基本收入=（0.4
14、w1+0.6w2）*2*R,30,2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）,（四）.单一所有者权益指标确定岗位系数（按企业所有者权益指标分档确定岗位系数，与人均工资比） 年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 （五）单一企业规模倍数（按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定） 年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 （六）单一企业净利润指标（按照企业净利润指标分档确定） 根据企业上年度利润划分档次,31,2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）（续）,四、经营者效益年薪的确定（与其说是模式，不如说是案例） 1.G模式（认为经营者的效益收入即风险收入，经营者完成核定的利润后，从超额利润中
15、分档提取效益年薪） 2.S模式（效益收入=增值年薪+奖励年薪 ） 增值年薪根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法核算，一般不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是企业规模大小、企业的经营环境和当年的主要经济指标增长情况满足一定条件时，进行奖励。 3.Y模式（效益收入=增值年薪+奖励年薪 ） 奖励年薪按照企业发展后劲情况确定； 4.Wh模式（效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励） 5.WX模式（效益收入=风险工资+重点目标责任奖励）,32,2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）（续）,五、经营者年薪的支付与列支渠道,33,2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）（续）,六、风险抵押金 七、企业领
16、导班子其他成员的工资收入,34,2.2 股票期权的设计（知识要求）,一、股票期权的概念 二、股票期权的特点 1.是权利而非义务 2.无偿赠送 3.股票需支付对价 4.不确定的预期收入，企业没有现金支出 5.将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了双方的利益一致 三、股票期权的产生发展情况 国外经理人员的薪酬计划：,基本工资,奖金津贴,股票/期权,短期激励,长期激励,35,2.2 股票期权的设计（能力要求）,一、参与范围：一般来说主要是公司的经理，趋势是日益扩大 二、股票期权的行权价 1.低于现值（会稀释了股东权益，激励效果不佳） 2.高于现值（压力更大） 3.等于现值 三、股票期权的行使期限 一般为10年，强制持有期为3-5年 四、赠与时机与授予数量 一）赠与时机：一般在受聘、升职或每年一次的业绩评价下获得授予 二）授予数量：三种方法 1.利用black-scholes模型，根据期权的价值推算出份数 2
