《向导学校高级讲师胡鹏2013年10月20日知识分享》由会员分享,可在线阅读,更多相关《向导学校高级讲师胡鹏2013年10月20日知识分享(52页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、向 导 学 校 高 级 讲 师 胡 鹏 2013年10月20日,薪 酬 管 理,人力资源管理师(国家职业资格一级)认证培训,薪酬?心愁!,老板愁!,引子,员工愁!,HR愁!,两难的薪酬体系!,薪酬认识的发展历程,构成,基本工资,基本工资 浮动工资 奖金,基本工资 浮动工资 奖金 长期激励 福利,现金收入 长期激励 福利 绩效认可 职业发展,薪资 Salary,薪酬 Compensation,全面薪酬 Total Compensation,全面报酬 Total Reward,站在系统的角度构建人力资源管理机制,从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略,最终将人力资源政策落脚于3P+
2、M(person/position/performance)的薪酬框架设计中。,6,薪点表实例,薪酬管理体系的构建的一般流程,外部竞争 (薪酬水平),内部公平 (工资等级),激励性 (绩效工资),8,第五章的结构,9,企业薪酬的战略性管理,整体薪酬战略的制定与实施,薪酬外部竞争力:薪酬水平,薪酬内部公平性:薪酬制度,第一节结构,10,1.1 整体薪酬战略的制定与实施(知识要求),一、薪酬的定义 广义:包括物质的和精神的,货币的和非货币的; 一般:货币收入,以及各种具体的服务和福利之和; 二、薪酬的形式 基本工资:企业支付给员工的基本现金薪酬,反映了岗位或技能的价值,忽略员工的个体差异。基于四点
3、事实调整基本工资。 绩效工资:根据过去的工作行为和已取得的工作业绩,随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。相当于奖金。 激励工资:也与业绩挂钩,但有一定的弹性,影响未来的行为,可以是长期的,也可以是短期的,可以与个人挂钩,也可以与团队或企业整体业绩挂钩,还可以与混合为一体的业绩挂钩。分为短期激励工资(特殊的标准)和长期激励工资(高层管理人员和高级专业技术人员的股份或红利)。 员工福利保险与服务:占到总成本的30%。,11,1.1 整体薪酬战略的制定与实施(知识要求),三、制定薪酬战略的意义(支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势) 四、薪酬战略与薪酬制度的关系(服从和服务于企业经营战略和目标
4、) 五、薪酬战略的目标 1.效率:优先目标。可分解为三个:1)劳动生产率提高的程度;2)产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等;3)劳动力(人工)成本的增长程度。 2.公平:基础,必须确保的目标;三个方面:1)对外的公平;2)对内的公平;3)对员工的公平;4)程序公平 3.合法,12,1.1 整体薪酬战略的制定与实施(知识要求),六、薪酬战略的构成 (一)内部一致性 (二)外部竞争性 (三)员工贡献率 (四)薪酬体系管理 七、基于战略的薪酬体系 (一)根本目的:1.促进企业的可持续发展(解决三方面的矛盾);2.强化企业的核心价值观;3.支持企业战略的实施;4.培育和增强企业的核心能力;5.有利
5、于营造响应变革和实施变革的文化; (二)三个层面( 战略、制度、技术) 八、薪酬战略设计的技术(从工作分析开始) 九、交易收益与关联收益 交易收益大,强调现金和福利形式。 关联收益大,注重员工的社会心理需求,13,1.1 整体薪酬战略的制定与实施(能力要求),一、构建企业薪酬战略的基本步骤 1.评价整体性薪酬战略的内涵(内外部环境) 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应,薪酬决策与薪酬战略相适应(重点看表5-1) 3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化 4.重新衡量与调整 五种薪酬决策:薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。 二、影响薪酬战略的因素分析 1.企业文化与价值观(
6、反作用) 2.社会政治环境与经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员工对薪酬的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用 7.财务承受能力,14,1.1 整体薪酬战略的制定与实施(能力要求),三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断 1.所提出的各项决策能否为企业创造价值 2.薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 3.企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 四、薪酬战略的正确定位(何者为第一性的问题) 三个推论,不同发展阶段的薪酬策略的特点,16,1.2 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制(知识要求),一、现
7、代西方工资决定理论(从宏观上说明社会上的薪酬水平是如何确定的) 1.边际生产力工资理论(雇主雇佣的最后的那个工人所增加的产量决定了付给该工人的工资) 2.均衡价格工资理论(劳动力需求和供给均衡时的价格) 3.集体谈判工资理论(劳动力市场劳资双方在谈判中交涉力量的对比) 4.人力资本理论(受培训后的收入应该比没有受培训的高) 二、对劳动力供求模型的理论修正(解释个别企业或劳动者做出的决策和选择) 一)对劳动力需求模型修正的三种理论 1.薪酬差异理论(工作岗位的差异性决定了薪酬的差异) 2.效率工资理论(高薪酬可能提高企业效率) 3.信号工资理论(不同的薪酬体系传递出不同的信号,吸纳不同的应聘者)
8、 二)对劳动力供给模型修正的三种理论 1.保留工资理论(应聘者内心的工资底线) 2.劳动力成本理论(培训、学历和经验与薪酬成正比) 3.岗位竞争理论(劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用) 三、工资效益理论(工资效益是决定工资水平的重要依据),17,1.2 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制(知识要求),四、薪酬水平和薪酬竞争力的含义 薪酬水平(工资率)是企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数; 薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系; 影响企业薪酬水平的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素; 薪酬水平的控制达到两大目标:1.企业劳动力成本的控制;2.各类专门人才
9、和员工的吸纳和维系。,18,1.2 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制(能力要求),一、跟随型薪酬策略(与市场大致相当) 二、领先型薪酬策略(领先于市场) 三、滞后型薪酬策略(落后于市场) 四、混合型薪酬策略(根据岗位不同或薪酬形式有所差异),市场定义的薪酬构成,长期激励,+,Comp4 (现金总收入+长期激励现值),市场调查与外部竞争力,21,1.3 薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新(知识要求),一、激励理论(促进被管理对象产生某种特定动机,并按照组织所需要的方式行为,以实现组织目标) 1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需
10、要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具) 二、分享理论(员工报酬多少与企业利润直接相关) 1.无保障工资的纯利润分享 2.有保障工资的部分利润分享 3.按利润的一定比重分享 4.年中或年终一次性分红 三、企业激励措施(图5-10) 1.内部激励(为了自我实现,没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用) 四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员) 五、企业薪酬制度的评价(目的、特征),22,1.3 薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新(能力要求),一、薪酬制度的评价 1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析
11、 3.对工资方案进行评价 1)对工资方案管理状况的评价 2)对工资方案明确性的评价 3)对工资方案能力性的评价 4)对工资方案激励性的评价 5)对工资方案安全性的评价 二、薪酬制度的完善与创新 三、应用实例,23,建立内部公平性的过程,示例:某企业实例,25,薪酬激励模式的选择与设计,经营者年薪制的设计,股票期权的设计,期股制度的设计,第二节结构,员工持股制度的设计,特殊群体的薪酬制度设计,26,2.1 经营者年薪制的设计(知识要求),一、经营者年薪制的概念 二、经营者年薪制的特点(目的?意义?) 1.将经营者利益与职工利益分离,确保所有者的利益 2.强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性
12、3.体现企业经营者的工作特点 4.使经营者的收入公开化、规范化,27,2.1 经营者年薪制的设计(能力要求),一、年薪制的范围与对象 1.何种企业可以实施(国有企业?) 2.实行年薪制的范围(三种意见) 1)董事长、总经理、党委书记; 2)企业的法人代表; 3)扩大到经营集团的全体成员(如:N模式包括经营集团和企业董事会、企业党组织的正副职及其监事会、企业工会的正职),28,2.1 经营者年薪制的设计(能力要求),二、经营者年薪的支付形式和构成(基本收入和效益收入) 一)经营者年薪的支付形式 1.基本年薪+效益年薪 2.基本年薪+效益年薪(用于购买本企业股份) 3.基本年薪+认股权 二)经营者
13、年薪的结构模式 1.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 2.年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资,29,2.1 经营者年薪制的设计(能力要求),三、经营者基本年薪的确定(竞争性企业根据市场价格,协商确定;垄断性企业根据企业规模实行岗位系数年薪制) (一)分类定级综合指标模式(先分类,后定级,由若干指标综合确定) (二)单一企业规模类型绝对水平(按企业规模单个指标确定绝对额) 小型企业不高于1.5万,中型企业不高于2.4,大型企业不高于3万; (三)单一企业规模类型系数(按企业规模单个指标设定系数) 经营者基本收入=(0.4
14、w1+0.6w2)*2*R,30,2.1 经营者年薪制的设计(能力要求),(四).单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗位系数,与人均工资比) 年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定) 年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定) 根据企业上年度利润划分档次,31,2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)(续),四、经营者效益年薪的确定(与其说是模式,不如说是案例) 1.G模式(认为经营者的效益收入即风险收入,经营者完成核定的利润后,从超额利润中
15、分档提取效益年薪) 2.S模式(效益收入=增值年薪+奖励年薪 ) 增值年薪根据企业主要经济效益指标的增长情况,按一定办法核算,一般不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是企业规模大小、企业的经营环境和当年的主要经济指标增长情况满足一定条件时,进行奖励。 3.Y模式(效益收入=增值年薪+奖励年薪 ) 奖励年薪按照企业发展后劲情况确定; 4.Wh模式(效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励) 5.WX模式(效益收入=风险工资+重点目标责任奖励),32,2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)(续),五、经营者年薪的支付与列支渠道,33,2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)(续),六、风险抵押金 七、企业领
16、导班子其他成员的工资收入,34,2.2 股票期权的设计(知识要求),一、股票期权的概念 二、股票期权的特点 1.是权利而非义务 2.无偿赠送 3.股票需支付对价 4.不确定的预期收入,企业没有现金支出 5.将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量,实现了双方的利益一致 三、股票期权的产生发展情况 国外经理人员的薪酬计划:,基本工资,奖金津贴,股票/期权,短期激励,长期激励,35,2.2 股票期权的设计(能力要求),一、参与范围:一般来说主要是公司的经理,趋势是日益扩大 二、股票期权的行权价 1.低于现值(会稀释了股东权益,激励效果不佳) 2.高于现值(压力更大) 3.等于现值 三、股票期权的行使期限 一般为10年,强制持有期为3-5年 四、赠与时机与授予数量 一)赠与时机:一般在受聘、升职或每年一次的业绩评价下获得授予 二)授予数量:三种方法 1.利用black-scholes模型,根据期权的价值推算出份数 2