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1、 工程总承包的主要特点在于设计与施工一体化；承包方通过总承包要获取最大利润，利润在于收入和支出的差，除控制在采购、施工安装的分包和现场成本以外，重要环节在于设计，因为从造价控制的角度来讲，关键在于设计阶段（含前期），因此总承包的关键环节就是设计管理，做好设计优化管理和限额设计管理；具体到冶金工程，具体可参照下文。 目 录1 总 则 12 项目组织与管理 52.1 概述. 52.2 典型的项目工作分解结构（WBS） 52.3 项目组组织分解结构（OBS） 82.4 项目组组织机构 112.4.1 设计组织机构设置 152.4.2 项目的设计组织 162.4.3 设计工作的矩阵式管理 162.4.
2、4 采购组组织机构 192.4.5 施工组组织机构 202.4.6 开车阶段现场管理组织机构 222.5 项目组各岗位的主要职责和任务 242.5.1 项目经理的主要职责和任务 242.5.2 控制经理主要职责和任务 262.5.3 计划工程师的主要职责和任务 272.5.4 项目估算师的主要职责和任务 282.5.5 费用控制工程师的主要职责和任务 282.5.6 材料控制工程师的主要职责和任务 292.5.7 合同控制工程师的主要职责和任务 302.5.8 安全工程师的主要职责和任务 312.5.9 质量保证工程师的主要职责和任务 312.5.10 设计经理的主要职责和任务 322.5.1
3、1 采购经理的主要职责和任务 342.5.12 现场经理的主要职责和任务 352.5.13 施工经理的主要职责和任务 352.5.14 开车经理的主要职责和任务 362.6 项目职责分工表 383 项目招标与投标 353.1 项目招标 353.1.1 概述 353.1.2 招标程序 353.2 项目投标 393.2.1 概述 393.2.2 项目报价文件的组成 393.2.3 项目报价文件编制工作程序 403.2.4 编制报价计划 423.2.5 分包计划和分包协调会 443.2.6 报价开工会议 443.2.7 价格委员会审查 453.3 报价估算 453.3.1 报价估算的编制 453.3
4、.2 报价估算的组成 463.3.3 开口价和固定价的报价估算 463.3.4 风险分析 463.3.5 未可预见费 464 项目管理实施基本程序 474.1 组织项目组编制项目管理计划与项目实施计划 474.2 项目内部开工(报告)会议 474.3 工程设计 484.4 设备、材料的采购 484.5 施工 .504.6 试车准备和工程验收 524.7 项目结束 534.8 总结及回访 535 项目阶段管理的主要内容 545.1 项目开始 545.1.1 审阅合同文件 545.1.2 建立与业主联系的渠道 545.1.3 与业主举行项目开工会议 545.1.4 建立项目帐目编码 555.1.5
5、 编制项目实施计划 555.1.6 确定项目组织机构 555.1.7 举行公司内部项目开工会议 555.1.8 编制并发表项目设计数据 555.1.9 开展工艺设计 565.1.10 编制项目协调程序 565.1.11 项目初期的初步估算 565.1.12 发表初步的项目进度计划 565.1.13 审核工程设计计划 565.1.14 审核采购计划 575.1.15 审核施工计划 575.2 工程设计 575.2.1 前期阶段 575.2.2 实施阶段 585.2.3 设计各阶段的任务 595.3 项目设计数据 625.4 采购. 635.4.1 采购活动基本程序 645.4.2 项目采购原则
6、645.4.3 项目采购工作基本过程 665.5 施工管理 695.5.1 现场项目组的组织机构 705.5.2 施工管理各阶段的主要任务 705.5.3 施工管理规划的编制 715.5.4 施工分包 725.5.5 施工进度控制 725.5.6 施工费用控制 725.5.7 施工质量控制 725.5.8 施工技术管理 725.5.9 施工材料控制 725.5.10 施工安全管理 735.5.11 施工管理组织协调 735.5.12 文明施工管理 735.5.13 施工分包合同管理 735.5.14 施工文件和资料管理 735.6 中间交接 735.6.1 工程中间交接应具备的条件： 735.
7、6.2 工程中间交接的内容： 745.7 开车服务 745.7.1 开车服务概述 745.7.2 试车的阶段划分 755.7.3 试车的组织机构 755.8 考核验收 775.8.1 生产考核应具备的条件 775.8.2 考核与验收 776 项目统筹控制的主要内容 796.1 计划与进度控制 816.1.1 计划的分级 816.1.2 计划与进度控制责任 886.1.3 计划编制和进度控制原则 886.1.4 编制项目进度计划的主要环节 896.1.5 项目总进度计划 896.1.6 装置（分区、单元）主进度计划 906.1.7 设计进度计划 906.1.8 采购进度计划 906.1.9 施工
8、进度计划 916.1.10 开车进度计划 916.2 费用控制 926.2.1 组织 926.2.2 估算及费用控制职责 926.2.3 费用控制的基本步骤 946.2.4 工程项目费用构成及费用编码 946.2.5 估算的划分及作用 966.2.6 报价估算 976.2.7 初期控制估算 976.2.8 批准的控制估算 976.2.9 首次核定估算 976.2.10 二次核定估算 976.2.11 费用报告 986.3 质量控制 986.3.1 概述 986.3.2 公司质量体系特点和公司质量体系文件的基本层次 986.3.3 公司质量体系与项目质量体系的关系 1006.3.4 公司质量管理
9、组织 1006.3.5 质量和质量控制职责 1016.3.6 设计、采购与施工质量控制 1016.4 项目材料控制 1016.4.1 材料控制的基本程序 1026.4.2 材料控制的基本职责 1026.5 项目合同控制 1046.6 项目实施中变更的控制 1096.6.1 变更的分类 1096.6.2 非设计原因变更的实施与控制 1106.6.3 设计原因变更的实施与控制 1116.6.4 变更费用的审批权限 1137 项目健康安全与环境管理 1167.1 概述1167.1.1 HSE管理定义 1167.1.2 HSE管理的重要意义 1167.1.3 HSE管理的特殊性 1167.2 项目HS
10、E管理体制与职责 1167.2.1 HSE管理体制 1167.2.2 HSE管理职责 1177.3 项目HSE管理基本程序与方法 1177.3.1 工程设计阶段的HSE管理 1177.3.2 工程采购阶段的HSE管理 1177.3.3 工程施工阶段的HSE管理 1178 项目IT管理 1188.1 项目IT管理 1188.1.1 项目IT管理的主要内容 1188.1.2 项目IT组织 1188.1.3 项目IT执行 1188.2 项目IT系统 1198.2.1 网络与通信系统 1198.2.2 工程设计集成化系统 1228.2.3 项目IT管理应用系统 124 1 总 则随着社会生产力的发展和
11、科学进步，管理已经成为一门新兴的学科，它对企业赢得市场、获取最大的经济效益起到了重大的作用。在石油化工领域，经过几十年的工程建设实践，人们对项目管理的必要性和有效性已经形成共识，并日益得到企业领导的高度重视。项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系，规范项目的工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目组的团队精神，在满足合同要求的前提下，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。在项目具体实施过程中，通常是根据承包合同的规定，在项目经理的统一组织领导下，通过设计经理、采购经理、施工经理、现场经理、开车经理以及控制
12、经理的有效管理，使项目的安全、进度、费用、质量等均满足合同的要求，同时与业主之间建立良好的合作关系。项目管理按阶段划分，可分为：报价、合同谈判、设计、施工、开车、生产考核、竣工验收以及售后服务阶段。总结多年来的项目管理经验，并结合公司对整个项目管理工作的要求，公司项目管理的主要原则是：一、推行科学的项目管理方法，全方位进行设计改革的原则工程建设项目的组织实施是一个从设计、采购、施工到投入生产运行的整体过程。公司为了提高生产效率，赢得市场和追求效益最大化，必须推行科学的项目管理方法，使项目的各个阶段、各个环节前后呼应，衔接顺畅，资源共享。进行全方位的设计改革，就是在项目管理的体系中，改变以往设计
13、、采购、施工之间各自为战、相互脱节以及重技术轻管理的传统观念和工作方式，强化设计人员的管理意识和技术经济观念，在设计方法上增加定义阶段，推行版次设计。，加大设计深度，提高设计的准确性。二、专家采购和“五适采购”的原则由具有相当设计经验或工程经验的专业技术人员组成专家采购队伍。用标准化的采购工作程序（即采购计划、询价文件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档等实现标准化），智能化管理合同（即合同管理能实现与材料控制、费用控制、计划控制的自动对接，可随时查询合同信息、合同执行情况、状态报告）和信息化的物资管理手段（即采用先进的物资流计算机软件对物资全过程进行先进管理和控制
14、，可随时自动生成各类报表，以满足采购和采购管理工作、工程物资管理的需要），按照ISO9001的工作程序来确定制造厂商。“五适”采购的原则是： （1） 适时采购：可能影响整个工程进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货；短周期、通用设备、材料则随用随买。即严格按照进度计划的要求实施采购工作。 （2） 适地采购：进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的；国内设备采购，考虑制造厂商与施工现场的相对位置，采购费用综合评审，以降低设备、材料相关费用；大型设备运输困难，具备现场制作条件的，考虑安排由施工单位现场制作。 （3） 适质采购：讲究设备材
15、料与装置整体水平相匹配，设备材料的质量、性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费；在采购询价对象的确定和报价评价过程中，注意适质采购，以提高项目采购效益；关键设备要选用优质产品。 （4） 适量采购：减少采购合同的数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本与合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。 （5） 适价采购：提高费用估算的精度，按照采购环节进行费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，降低合同费用；加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。三、全过程费用控制的原则全过程费用控制要从数量、单价、质量标准三个影响因素入手，在项目实施全过程中进行深入细化，按照WBS和OBS的体系，将费用层层分解，分层控制，建立有效的费用控制机制，形成十个步骤
