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1、项目管理基础理论,纲要,一、项目管理理论,二、项目计划,三、项目执行、控制与收尾,四、项目管理软技能,2,纲要,一、项目管理理论,二、项目计划,三、项目执行、控制与收尾,四、项目管理软技能,3,什么是项目,为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力。,A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or a result.,三峡工程、奥运场馆项目、上海世博会,办公室装修、上级分配的任务,血拼、邀请朋友吃饭,。,4,项目的四大特性,1、 temporary临时性： 特定时间内达
2、到特定的目的,2、 unique独特性： 每个项目都有风险，因为不可复制,3、Progressively elaborated渐进明晰： 思路越来越清晰,4、objective目标性： 每个项目都有明确的目标,6,什么是项目管理,把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求,Knowledge Skills Tools Techniques,To get the job done on time and on budget.,在预算内按时完成工作,7,项目管理所需技能,硬技能（方法、过程、技能）,选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM、PERT Mento Car
3、lo 报告,软技能（团队管理）,领导、协调 团队建设、冲突解决 激励、谈判 沟通、倾听,8,项目管理5-1-9,五大过程,PM（project manager）项目经理,九大知识领域,9,项目管理的五大过程,资源投入,项目开始,项目结束,执行过程,启动过程,计划过程,控制过程,收尾过程,时间,特点： 五大过程互相交叠 执行过程伴随资源消耗 计划过程几乎贯穿始终 控制过程是对整个项目的时间控制，从未停止,10,PM项目经理,何时任命？ 第一时间！,由组织任命的、负责实现项目目标的个人,富有挑战性的鲜明角色 个性能力 灵活性 良好的判断 非常强的谈判能力,高处着眼，低处着手 Understand
4、project detail，but manage from the big-picture perspective.,16字工作职责 计划项目、保持轨道（预算、进度）、管理风险、接口汇报,11,完整的九大知识领域,范围,时间,质量,成本,人力资源,沟通,风险,采购,综合,12,纲要,一、项目管理理论,二、项目计划,三、项目执行、控制与收尾,四、项目管理软技能,13,项目的启动,资源投入,项目开始,项目结束,执行过程,启动过程,计划过程,控制过程,收尾过程,时间,特点： 五大过程互相交叠 执行过程伴随资源消耗 计划过程几乎贯穿始终 控制过程是对整个项目的时间控制，从未停止,14,项目的启动项目
5、章程,项目章程（项目任务书） 正式批准和启动项目的文件 授权PM在项目活动中动用组织资源,背景描述 市场初步情况的总结和定位,对项目提出高层要求和主要项目指标,达成对项目期望的共识,多数企业选择在kickoff meeting 上宣读项目章程,组建项目团队,项目章程的签发,15,资源投入,项目开始,项目结束,执行过程,启动过程,计划过程,控制过程,收尾过程,时间,特点： 五大过程互相交叠 执行过程伴随资源消耗 计划过程几乎贯穿始终 控制过程是对整个项目的时间控制，从未停止,项目计划的制定,16,项目计划的制定,是一个持续性的工作 生成很多过程文档和文件，用于指导项目 涉及多个职能部门 项目计划
6、的四个核心要素：进度、资源、成本、风险,资源计划,进度计划,成本计划,风险计划,17,项目计划的制定项目目标三角形,范围,时间,质量,成本,制定项目目标的核心四要素,18,项目计划的制定范围管理,范围,项目范围,产品范围,为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作（work）,产品、服务或成果的特征与功能,是否完成以项目管理计划为衡量标准,是否完成以产品要求作为衡量标准,19,制定项目计划的程序,越多越好，而且要详细具体,milestone，一定要有的部分 2-6个为宜，用以过程监督,目标设定要符合SMART原则； 项目时间：最好设置为日历日； 成本估算：误差大50% 预算：误
7、差小10% 成本和时间唯一的 质量多维度的,20,纲要,一、项目管理理论,二、项目计划,三、项目执行、控制与收尾,四、项目管理软技能,21,资源投入,项目开始,项目结束,执行过程,启动过程,计划过程,控制过程,收尾过程,时间,特点： 五大过程互相交叠 执行过程伴随资源消耗 计划过程几乎贯穿始终 控制过程是对整个项目的时间控制，从未停止,项目执行、控制与收尾,22,列表式,WBS,23,什么是WBS？,WBSwork breakdown structure,在项目管理中，工作分解结构 (WBS)是一个详尽的，层次的（从全面到细节）的树形结构，由可交付成果与为了完成项目需要执行的任务组成。,WBS
8、的目的是识别终端元素 （项目中实际需要完成的事项）。,WBS是项目策划的基础。 工作分解结构是一个常用的项目管理工具。许多美国政府的工作陈述需要有工作分解结构。,24,WBS的表示方法列表式和树状结构,WBS,WBS的目的是识别终端元素 （项目中实际需要完成的事项）。,25,什么是WBS？,26,WBS的类型,按组成部分,按功能用途,按项目生命周期,按地理区域,27,WBS的分解原理,按项目生命周期,分解原则一：百分之百原理 每个层级分解的项所包含的内容要尽量全面，如有不能涵盖的不可以预知部分，可用“其他”或“不可预知”等来补充。,尽量全面,28,WBS的分解原理,按项目生命周期,分解原则二：
9、三-五原理 至少分解到第三层，但不要超过第五层。 分解的过于粗略，不利于控制项目风险；分解的过于详细，不利于资源的合理利用。,0层,1层,2层,29,30,WBS的分解原理,按项目生命周期,分解原则三：最下面一层的工作单元必须要涉及的内容 1 任务责任人 2 完成任务需要的时间 3 该项任务需要的成本（包括各种资源）,31,WBS的分解原理,按项目生命周期,分解原则四：项目控制的时间单位 1 实际操作中，为控制精度，工作包（工作单元）大小80H（两周的工作量） 2 以“周”为单位控制项目，通常比较合适。 3 里程碑和关键时间节点，最好用日历日。,32,WBS支撑文件,WBS的组成部分,制作WB
10、S过程中产生并与WBS配合使用的文件,1 简明的范围定义 2 工作说明 3 可交付成果是什么 4 具体活动清单 5 里程碑清单 6 开始与完成日期 7 需要哪些资源 8 费用是多少 9 合同信息,33,最终的计划呈现甘特图,项目管理余量 考虑风险因素，一般在设置项目周期时，会有10%-15%的余量。,34,日常项目管理应用到的专业软件,WBS Chart Pro 绘制WBS Plan Bee 生成甘特图 Mind Manager 生成发散状甘特图 Microsoft Project 最常用的甘特图制图软件,35,进度压缩,进度压缩的方法： 赶工（crashing）：对成本和进度进行权衡，确定如
11、何以最小的成本增加最大限度的缩短项目所需时间。 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间。 赶工并不总是可行的方案，并且常导致成本增加。 快速跟进（fast tracking）：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为并行，以压缩工期。 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险,36,风险管理模型,37,风险识别,确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文越多越好，越详细越好。,风险识别应反复进行。,常用技术 文件审查 集思广益 访谈 ,38,风险的应对策略,回避 Avoidance 转嫁 Transference 减轻 Mitigat
12、ion 接受 Acceptance,所有风险应对策略都应进行评估，从中选择最佳方案。,39,合同收尾程序,了结项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作的正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必需成为本程序一部分 合同提前终止是合同收尾特例,40,行政收尾程序,详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色和责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 经验与知识的沉淀 解散项目成员,纲要,41,一、项目管理理论,二、项目计划,三、项目执行、控制与收尾,四、项目管理软技能,42,团队建设活动工具,43,团队建设活动工具,44,团队建设活动工具,45,团队建设活动工具,46,团队建设活动工具,47,团队建设活动工具,48,团队建设活动工具,49,团队建设活动工具,50,团队建设活动工具,51,Further questions are encouraged!,52,谢 谢！ Thank you！,
