第四章-组织内外环境的分析资料课件

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1、第四章 企业经营环境的分析,集美大学诚毅学院管理学教研室,主要内容,管理学原理,学习目标,管理学原理,企业经营环境分析的系统模型,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,一、企业 - 开放的系统 二、外部环境 三、环境对管理者的影响 四、企业的利益相关者,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,一、企业 - 开放的系统 封闭的系统(closed system)：不与它所处的环境发生作用，不受环境的影响； 开放的系统(open system)：动态地与它所处的环境发生相互作用。,管理学原理,作为开放系统的组织,转换 工作活动 管理活动,人力资源,资金,技术和信息,财务结果,信息,人力结果,原材料,输

2、入,产品和服务,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,二、外部环境（external environment） （一）一般宏观环境 （二）产业竞争环境,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,（一）一般宏观环境(教材第69页) 包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。 PEST分析法,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,（一）一般宏观环境 PEST分析法 1.政治/法律条件（P） 政府的政策对企业既施加压力又提供机会。政府可以通过财政、税收政策和国际贸易政策等来影响企业的行为。,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,2.经济条件（E） 包括

3、利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。 利率可能会影响资金的成本； 失业率可能影响劳动者的可得性； 可支配收入变动影响消费者的购买力；,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,3.社会条件（S） 包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准则等。 其中，人口统计包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。 “80后”消费群体,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,4.技术条件（T） 技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。 技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式。 5.全球条件,管理

4、学原理,第一节 企业外部环境分析,二、外部环境（external environment） （一）一般宏观环境 （二）产业竞争环境,管理学原理,国家及企业-竞争策略世界级的大师,1947年出生于密西根州 1969年，波特获普林斯顿大学航空机械工程学位 1971年获哈佛商学院工商管理硕士学位 1973年，荣获哈佛商学院企业经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁 1983年，里根政府邀请波特进入美国产业竞争力委员会 波特也是许多国家的顾问；印度加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究。,迈克尔波特 Michael E. Porter,“竞争三部曲

5、”奠定其战略大师的地位,竞争三部曲之竞争战略 Competitive Strategy （1980年） 竞争三部曲之竞争优势 Competitive Advantage （1985年） 竞争三部曲之国家竞争优势 The Competitive Advantage of Nations （1990年）,管理学原理,“竞争三部曲”奠定其战略大师的地位,学说重点主要有 竞争五力模型 三种基本战略 价值链 钻石体系 产业集群,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,（二）产业竞争环境(教材第213页) 与一般宏观环境比起来，产业竞争环境更直接、更明显地影响每个公司。产业竞争环境包括公司与之相互作用的组织

6、。 这些组织包括：现有竞争对手、供应商、顾客（买方）、替代品和潜在竞争对手。,管理学原理,19,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,20,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,竞争激烈程度的决定因素 大量或势均力敌的竞争对手 产业增长缓慢 高固定成本或高库存成本 缺少差异化或低的转换成本 产能的增量很大 高额战略利益

7、 高的退出壁垒,21,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,1.进入壁垒 规模经济 产品差异化 转移成本 资本需求 获得分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府政策 2.预期的报复,22,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,决定供应商力量的因素 供应商行业集中程度 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 该产业并非供应

8、商集团的主要客户 供应商产品是客户业务的主要投入品 供应商产品是否差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化的威胁,23,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,决定买方力量的因素 购买是大批量和集中进行的 产品占买方成本或购买数额的相当一部分 从产业中购买标准的或非差异化性产品 客户转换成本低；客户赢利低 客户采取后向一体化的威胁 对客户产品的质量及服务无重大影响 购买者掌握充分的信息,24,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源： (美)M.E.Pote

9、r(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4,决定替代威胁的因素 哪些是替代品 替代品的性价比 转换成本,供应商前向一体化是企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展。例如：批发企业自办零售商店，汽车生产商自设销售机构或同汽车经销商形成紧密合作关系，如纺织企业兼营印染、服装和床上用品制造，造纸企业兼营印刷，水泥生产企业制造水泥构件等等。 客户后向一体化是企业向自己所处价值链的上游方向，也就是原材料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的愿材料、能源、包装器材等，而不再向外采购。如：钢铁企业自营矿山、电厂、耐火材料

10、厂、包装材料厂，汽车制造厂收购橡胶厂、轮胎厂、配件厂，造纸企业开发森林，乳制品企业经营牧场等等。,宏观环境分析: 经济:中国经济正处于一个高速发 展时期,收入增加使人们对物质需求的 消费也不断攀升,在家电需求数量上消 费呈上涨趋势; 可支配收入的增加使消费者在商品需 求上的个性化和层次化特征更加明显。 技术：电子技术、IT技术的发展，电子 商务、ERP、CRM等新型销售管理技术 的出现，对大规模的零售管理提供了技 术上的支持。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,案例7-1中国专业家电销售市场五力分析,人口：我国农村人口数量约是城市的3倍，目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加

11、大农村电网改造建设，这将有利于农村消费市场观念的转变，农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,五力分析: （一）潜在进入者 规模经济：对于家电销售业而言，主要表现在采购上，造成了进入壁垒的提高。 获得分销渠道和制造商的支持，同样是新进入者所要面临的壁垒之一。 预期报复：国美、苏宁、三联三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的威胁。 所以,潜在进入者短期内对行业内现有竞争者不会构成太大的威胁。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,五力分析: （二）行业内竞争 众多的势均力敌的竞争对手 产业增长形势：2009年国美和苏宁的销售

12、额仅占全国30%份额，市场还极具扩展空间，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。 退出壁垒：高。 （三）替代品 目前总体上讲，替代品的威胁是中等 的。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,五力分析: （四）供应商 家电厂家直销中心渐渐淡出市场，厂家越来越依赖商场的销售渠道。 家电销售已进入买方市场。 （五）用户 近几年通货紧缩，消费者购买热情不 高，消费力度不大，消费者对价格较敏 感。家电销售已进入买方市场，消费者 选择余地大。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,总结： 目前我国家电销售行业发展机会在于： 经济高速发展，收入增加，宏观环境 和家居条件的改善，可能将引起家电销

13、 售业的黄金增长期。-消费潜力巨大 交通支持下的物流水平、IT信息技术 的发展为该行业整体成本降低，市场开 拓服务完善带来无穷的机遇。-信息和 管理技术在销售业的应用发展,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,总结： 消费者个性化需求的日益显著，销售企业能掌握消费者的各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。-商业资本日益重要 供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。-产品销售日益市场化,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,总结： 该行业依然存在较多的威胁： 该行业中的企业竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的

14、平均经济利润趋向于0。-行业竞争日趋激烈 国外先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。-全球经济一体化 新的营销和销售服务方式如电子商务的出现,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,作业 对自身竞争地位的分析,影响行业竞争的五种力量模型是一种非常好用的分析工具，在进行竞争分析和制定竞争战略时，很多人都会借鉴使用这一模型。现在，假设你是某大城市一个经营手机业务的零售商，请你试用此分析工具，对手机经销商所面临的竞争状况进行分析，并对自身竞争地位的变化提出看法。,第一节 企业外部环境分析,三、环境对管理者的影响（教材P74） （一）环境的不确定性 （二）

15、两个维度：变化程度和复杂程度 变化程度：指组织环境的构成要素不可预测的程度。 复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。,管理学原理,环境不确定性矩阵,变 化 程 度,组织的利益相关者,组 织,社会和政治活动团体,员工,竞争者,政府,股东,供应商,媒体,工会,社区,贸易和行业协会,顾客,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析 二、组织文化 三、组织结构,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析(教材P544) (一) 价值链 (二) 如何进行价值链分析 (三) 价值链与竞争优势,管理学原理,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理

16、,技 术 开 发,采 购,进货 物流,生产 作业,出货 物流,市场 销售,服 务,利 润,辅助活动,基本活动,利 润,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(一) 价值链 是用于判定、寻找和增强企业的竞争优势的基本工具。 把企业的经营活动分解成一系列的能为顾客带来价值的活动。 价值链分析的基础是价值。,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(一) 价值链 把企业的活动分为：基本活动和辅助活动。 基本活动（或基础活动）是与产品的生产、营销与运输和售后服务相关的各种活动。 辅助活动（或支持活动）是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析 (一) 价值链 (二) 如何进行价值链分析 (三) 价值链与竞争优势,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(二) 如何进行价值链分析 1.明确价值活动 2.分配成本 3.