日本的基层现场管理人员课程培训课件

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1、2020/7/21,1,杰出班组长手冊,第一部分：工作督导 Job Instruction,2020/7/21,2,领班的5项基本技能,工作知识； 工作职责； 改善方法的技能； 领导团队的技能； 工作督导的技能。,本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责； 工作职责和绩效指标； 工作督导的方法；,2020/7/21,3,现场管理基本概念,现场管理是制造业的基础管理； 制造业的效益在于现场的效益； 现场是推行工业工程的基础； 现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本； 现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理

2、（TQM）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。,2020/7/21,4,流程/程序分析操作,确定自己班组所在的工序； 按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程； 指出经常影响流程效率的“瓶颈”；,2020/7/21,6,现场管理的要素(4M1E),人,机,料,法,环,2020/7/21,7,现场管理的根本目标,提高效率 消除浪费,2020/7/21,8,过量生产的浪费 等待时间的浪费 运输（搬运）的浪费 库存的浪费 过程（工艺过程）的浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费,现场管理中的浪费,2020/7/21,9,现场管理的目标（QCDPSM),质量 成本 交货

3、期 效率（生产力） 安全 士气,2020/7/21,10,管理资源、目标与管理项目的关系,2020/7/21,11,现场管理5W2H,Why What Where When Who How to do How much,目标和目的 应该做些什么，以及排序 在何处，哪些部门 何时开始，何时结束 谁去做，谁负责，谁协调 怎样做 需要多少资源（人力，物力，资金）,2020/7/21,12,班组长现场管理内容,2020/7/21,13,班组长一天的工作计划,2020/7/21,14,班组长一天的工作计划,2020/7/21,15,班组长一天的工作计划,2020/7/21,16,班组长的目标管理,适当的

4、目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适； 目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适； 目标达成后要及时标准化。,2020/7/21,17,班组长在线库存管理,如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理； 不合格品控制流程；,2020/7/21,18,物料看板,物料看板是简单易行的目视化管理方法； 物料看板的内容包括： 当日生产需要的物料的状况； 缺料记录和跟催的时间； 内部物料调拨记录。,2020/7/21,19,班组长进度管理,为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等

5、和生产有直接关系的事项； 由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期； （基本的排程知识）,2020/7/21,20,班组长工艺过程管理,详细研读作业指导书； 培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上岗的原则； 学会观察和记录工位的有效加工时间； 研究工艺过程的增值点； 减少搬运； 控制在线的物料和半制品； 及时发现质量问题，并且给与纠正。,2020/7/21,21,班组长现场质量管理,首先要注意的是 物料质量,其次要留意的是 机器、工装、夹具 的状态和完好,接着就是员工操作 技能是否合乎质量 的要求,班组长现场质量管理首先要做到表率

6、的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工； 班组长要对员工灌输质量意识； 班组长要熟练掌握QC手法。,2020/7/21,22,缺陷检查表,适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。,2020/7/21,23,柏拉图分析,适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果； 柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。,2020/7/21,24,柏拉图应用步骤,确定分析对象； 确定质量问题的分类； 确定数据收集的周期； 收集数据，列表记录每个项目发生的数量； 整理数据。

7、列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比； 确定质量改进项目。,柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权重； 柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。,2020/7/21,25,控制图,适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律； 控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。 （重点控制图讲解）,2020/7/21,26,因果分析图(魚骨图),适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图； 因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用； 5Why问题

8、（主体？发生了什么？位置？ 时间？ 为什么？方式？）,2020/7/21,27,因果图应用步骤,确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干箭头指向右端； 确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项； 将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。 将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。,分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。 然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进

9、行试验加以确认，采取改进的措施。 注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。,2020/7/21,28,班组长现场安全管理,班组长日常的作业安全检查： 电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？ 高压区是否有警示标识？ 有没有良好的接地装置？ 各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？ 诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？ 有毒气体、液体的防护措施是否足够？ 高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。,2020/7/21,29,4M变更管理,4M就是人员、物料、机器、工艺方法； 4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内； 作业者缺勤、临时调用等造成人

10、员变更情况； 工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； 客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更； 因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。,2020/7/21,30,4M 变更管理的程序,填写控制和管理变更的相关表格； 作业变更管理 更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工； 进行小批量试产，直到质量稳定； 物料变更管理 物料变更必须得到质量部门的确认； 为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；,工装夹具变更管理 班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量； 首件/首批交付确认； 培训操作工； 人员变更管理 新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合

11、格后才能上岗。,2020/7/21,31,工作督导-SOP制作方法,SOP制作方法,2020/7/21,32,工作分解的步骤,2020/7/21,33,步骤和要领,SOP步骤的确定； 工作分解中常遇到的问题； 确定步骤应该遵循的原则； 如何量化SOP中的要点； 如何使要点更加简化和全面；,分解要领： 尝试作出流程图； 量化工作； 确定绩效指标；,2020/7/21,34,督导的方法,口述； 口述不如示范； 示范不如图示； 口述+示范+图示+必要的文字； 跟进、复查、达标；,准备阶段； 示范阶段； 实际操作阶段； 跟进和复查阶段；,2020/7/21,35,动作、时间、方法研究,增值、价值 合并

12、、重排，取消、简化 标准工时 实际时间 出力 有效出力 定额时间 非定额时间,动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术； 动作-人的动作、流程的动作（环节） 动作由方法决定，方法决定时间(效率),2020/7/21,36,方法改善,方法改善的步骤； 制造业成本初步概念-7大浪费； 工业工程介绍和流程分析； PMC 流程改善方案讨论；,2020/7/21,37,现场管理原则,第二部分：工作方法改善 现场、现物、现象和 发现解决问题的方法,2020/7/21,38,操作步骤,旧方法,确定改善目标 旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本） 回答：为什么是这样？ 因果图 5个为什么 错误树 需要的知

13、识： TPM/TQM/IE,2020/7/21,39,操作步骤,旧方法,确定改善目标 旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本） 回答：为什么是这样？ 因果图 5个为什么 错误树 需要的知识： TPM/TQM/IE,2020/7/21,40,旧方法,WHY 必要性 WHAT 目的 WHERE 应该在那里执行？ WHEN 应该在何时执行？ WHO 谁是执行的最佳人选？,操作步骤,2020/7/21,41,新方法（草案）,细节论证 有没有不必要的步骤？- 去除 有没有可以合并的步骤？- 合并 有没有可以重派的顺序 重排 有没有可以简化的步骤？- 简化 （ECRS）,操作步骤,2020/7/21,4

14、2,新方法（草案）,细节论证 安全 ok 质量 ok 产量 增加58分钟产量 成本 平均产出降低 %？,操作步骤,2020/7/21,43,案例,时间：年/月/日 场所：车间/工序点/设备 人员：操作工、技术员 简述：上午9点，注塑部技 术员报告某台机故障，无 法继续生产。,常规处理方式：请求设备供应商在当地的服务机构派员排除故障； 根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试排除故障。,2020/7/21,44,处理过程,现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响； 处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求

15、操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油路畅通。 大约两小时后，设备重新恢复运行。,2020/7/21,45,5个为什么？（5WHY）,这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成为5个为什么； 使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用5个为什么；,应用举例： 背景：某人骑自行车下坡时 不慎摔倒： 怎样发生的？车速太快； 为什么车速太快？无法刹车减速； 为什么无法刹车？闸皮架不动； 为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。,2020/7/21,46,什么是问题和问题意

16、识,问题就是现状与目标产生的差距； 问题就是重复发生的错误； 问题就是突发事故； 问题的种类 需要控制和纠正的异常问题 需要持续改善的问题,控制点检讨； 作业结果的统计和分析； 目视管理； 多角度审视现状； 自主管理和责任感； 目标管理； 绩效管理。,2020/7/21,47,问题的分析方法 （5W1H）,What 发生了什么 Why 为什么发生 Who 责任人是谁 Where 发生地点 When 发生时间 How 状况和程度,2020/7/21,48,头脑风暴,集思广议,人人参与； 每人发表自己的意见； 不讨论,可解释； 不要随意批评他人的见解； 尽量多收集不同的想法； 归纳已经提出的意见； 鼓励看似疯狂的想法和主意；,确定要讨论分析的结果(或者目标)； 在白板上作出图示(鱼骨)； 采用头脑风暴寻找可能的原因(或者方法)； 将结论写在纸片上, 并且分门别类； 验证结论的逻辑是否成立。,2020/7/21,49,因果图以及应用方法,小组操作 人数最好超过7人 第一轮每个成员的看法不应受限制 将看法归类统计 规定得票