《团队建设与沟通讲义1天说课讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设与沟通讲义1天说课讲解（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,团队建设与沟通（一天版）,主讲：黄志强,2,课程目的,通过培训，使学员能够 认识团队的力量和沟通的意义 熟悉高绩效团队的九大特征 掌握团队建设的行为和艺术 掌握说、听、冲突处理等技巧 设身处地与不同对象进行沟通 从而提高团队合作性和沟通有效性，打造高绩效团队，完成团队目标,3,课程大纲,团队建设 团队的力量 高绩效团队 团队的发展,管理沟通 认识沟通 克服沟通障碍 说与听的艺术 冲突处理技巧,4,一、团队建设,6,什么是团队,“团队就是一群拥有 的人，他们为了一个共同 而（相互 ）努力，达成目的，并固守相互的责任。”,7,哪些是团队，哪些是群体,旅行团 曼联队 明星队 唐僧师徒 三个和尚
2、银行大盗,8,团队与群体的区别,群体,团队,信息共享，1+1=2 中性（有时消极） 个人责任 随机或不同 明确领导人,集体绩效，1+12 积极 个人或共同责任 相互补充 分担领导权,目标与绩效 协同配合 责任 技能 领导,高效的团队,9,高绩效团队的九大特征,高效团队,恰当规模,一致承诺 一致步调,良好沟通 参与决策,魅力领导 角色分工,内外支持,相互信任,相关技能 互补性格,共同愿景 清晰目标,承担责任 群体评估,10,上下目标互不相干脱节对立,11,目标设定的SMART原则,S具体明确的 M可衡量的 A可达成的，同意的，行动计划 R实际的，有关的，结果导向 T 有时间限制的,12,如何建立
3、信任的建议,正直、诚信 展现能力 忠实、尊重、支持 保持一贯 开诚布公,13,协调者,监控者,14,团队角色的作用,想到 想好 做到 做好 多久,智多星,外交家,专家,推动者,执行者,监控者,完成者,和事佬,协调者,15,员工性格与弹性沟通,猫头鹰,绵羊,老虎,孔雀,红,黄,绿,蓝,16,木桶原理,17,紧密合作,分工 强化向心力与控制力 营造团队氛围，建立协作机制,18,打造平台、内外支持,搭建舞台 建立支持系统 提供培训与发展机会,团队的发展,19,团队领导者必须定期问,目前团队正处于哪个阶段 我们应该采用哪种工作方式 我们如何推动团队迈向下个阶段,20,团队发展的四个阶段,21,二、管理
4、沟通,认识沟通,22,何谓沟通,沟通就是信息的传递与,23,沟通的方式,单向沟通与 沟通 正式沟通与非正式沟通 书面沟通与口头沟通,24,案例研讨 沟通方式的选择,如果你是一名经理，管理5名主任，以及主任下辖的25名业务代表。在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位主任和业务代表沟通公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。你会： （1）给每位员工发一封信，向他们通报会议情况 （2）开一次全体大会，在会上宣布这一消息 （3）找每位员工个别谈话，并解答他们的疑问 （4）先与主任沟通，再要求主任向所辖代表解释 （5）用EMAIL的形式通知 （6）与员工共进午餐，顺便聊聊
5、这些事情 选择一种方式，说明为什么这样做？,克服沟通障碍,25,员工：“领导，您能给我讲讲电脑是什么吗？” 主管：“嗯，那要看是哪一种电脑了。一般的超次掌上型矽单晶片时脉输出电脑（电子表）比较简单，我小时候常常使用它的解译编码作业流程（闹钟功能）。至于多功能虚拟实境模拟器（任天堂游戏机）就复杂得多，不过我曾经完整测试过许多静态资料储存单体（玩卡带破关）。长大后我对复频道超高频无线多媒体接收仪器（电视机）开始产生兴趣，每天晚上都会追踪特定频道的资料（八点档电视节目）。至于传统的电脑，我手下的一位工作伙伴（下属）经常在我的监控之下进行主储存矽单体与磁化资料存取器之间的信号交换（Dos开机）”,26
6、,本位 文化 媒介,干扰 角度 ,说与听的艺术,27,说的技巧 说到听者想听,28,六要六不要,要对事，不要对人 要做选择题，不要做问答题 要说“我们”，不要说“你们”、“他们” 要以我的名义说，不要以他人名义说 要以我字开始说，不要以你字开始说 要强调你“能/将做”什么，不要只说“不”,29,案例 任务指示,某公司销售主管决定委派一名销售代表到另外一个城市开拓市场，这项工作在此之前是直接由他本人负责的，现在授权给代表。 当代表敲响主管办公室的门时，主管应了一声，继续低头批阅文件。代表在主管办公桌前坐下后，主管抬起头，说：“公司准备委派你去开拓X市场，你到那里后必须每天打20个电话给一般客户，
7、至少上门拜访2个重点客户，还要通过电话簿、网页、朋友、甚至扫搂的途径不断寻找新客户，每月的意向量要达到这是关于这项委派的方案，你回去研究一下，可以开始工作了。” 说着，递过几页打印纸，上面是关于这次授权的规定和说明。代表拿着方案走出主管的办公室，除了茫然以为，心里没有一点接受重大任务的兴奋感。,30,如何布置任务,明确任务指示 参与形成方案 约定评估标准 明确责任利益 授予适当权限,31,如何赞美他人 赞美的艺术,具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 我字开头，表明看法 言辞简明，二手称赞 注重场合，热炉效应,32,如何批评下属,三
8、明治原则,33,听的技巧 听到说者想说,34,案例 没有倾听者的沟通,“钱，我们需要通过建立和改善一些流程来提高我们的订单处理效率。” “我不同意。我们工作低效是由于所有相关的过程繁琐、混乱引起的。如果我们将工作标准化、流程化，就能更好更快地服务于客户。” ,“赵，我认为解决办法是对操作人员进行技能培训。” “不，要是你看到员工都犯了一些什么样的错误就知道培训的重要了。低效是因为他们不知道怎样处理工作，我觉得应该培训他们如何将工作做好，而不只是将他们放在岗位上自生自灭。” ,赵总：运营,钱总：HR,35,如何听到,聽,36,用几个耳朵听,37,如何积极高效地听 技巧,让说者进入 开门 再说一遍
9、 复述 走向深层次 提问 确保理解 验证，释义，反射 “同命相怜”,冲突处理技巧,38,何为冲突,由于某种抵触或对立而感知到不一致的差异,39,冲突与团队绩效,团队绩效的水平,冲突的水平,高,高,低,40,冲突源（原因）与对策,41,如何处理冲突,42,如何处理冲突 原则,寻找,43,处理冲突的五大策略,不合作,不坚持,坚持,合作,据理力争/强制,委曲求全/迁就,坦诚协同/合作,妥协接受/折中,避而不谈/回避,竞争性,合作性,44,坦诚合作的五个步骤,面对，控制，倾听，理解 表明问题存在，诚请共同解决 聚焦、界定问题 寻找共同解决的方法 评估方案，优化选择，达成共识,45,冲突案例 分工意见不
10、统一,你和你的同事小唐，正在做一件紧急的任务，由于任务快到期了，你意识到有一项重要的工作没有完成，你认为这是小唐应该做的工作，但是，小唐恰好却给你发了一封电子邮件，问你是不是完成了这项工作。,46,误区,己之所欲，强加于人 己所不欲，勿施于人 人之所欲，施之于人,47,同理心沟通,站在对方的立场和角度，客观理解对方的内心世界、感受及行为，且把这种理解传达给对方,48,同理心量表,LL 表示伤害,L 遗漏感受,H 了解重要而明显感受,HH 超越明显感受，明白隐含感受,0,49,妻：我们说好今晚出去逛街的。 夫：我又不知道今晚临时要加班。 妻：你天天只知道工作工作，从不留点时间给我。 夫：你又罗嗦了，正是烦死人了！ 妻：你才烦死了呢！你老是工作第一！ 夫：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却这样抱 怨我！ 妻：太太理家也很辛苦，别人家的先生都那么体贴，你却一点 也不关心我。,非同理心案例,
