企业组织设计商业组织与过程要点

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1、第1章 绪论l 组织：是两个以上的人、目标和特定的人际关系等要素构成的一种特殊的人群体系。l 组织的特征：目标、资源、结构、互动。1、目标：2、资源：3、结构：4、互动：l 组织的构成要素：目标、协同、人员、职位、职责、关系、信息。1、目标（前提要素）：2、协同（效率要素）：3、人员|结|：4、职位|构|：5、职责|的|：6、关系|要|：7、信息|素|：l 组织不协同的原因：1、企业组织无目标；2、个人目标与组织目标的背离；3、个人目标与个人目标的背离；l 按组织目标分类：营利组织、非营利组织和公共组织。l 商业组织：指从事生产、流通和服务并追求盈利的营利性组织。l 我国有4种基本商业组织形式

2、：独资企业、合伙企业、股份有限公司和有限责任公司。l 流程：只一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果等一系列活动。l 业务流程：指为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关的活动的有序集合。l 按流程处理对象分类：实物流程和信息流程；l 按跨越组织的范围分类：个人间流程、部门间流程和组织间流程；l 按运行顺序分类：窜行流程和并行流程；l 业务流程的共同属性：目的性、普遍性、整体性、动态性、层次性和结构性。l 商业组织的功能：放大效应、协同效应、稳定效应、过滤效应。1、放大效应：2、协同效应：3、稳定效应：4、过滤效应：l 业务流程的功能：1、展示活动间的关系；2、实现分工一体化；3、标

3、明任务完成的时间和阶段性；4、界定活动的执行者和接受者及其相互关系；第2章 商业组织理论l 组织理论：研究和解释组织的结构、职能和运转及组织中群体行为与个人行为等现象，并指出其中规律的理论和知识体系。l 广义组织理论的研究对象是人类的各种组织。l 狭义组织理论的研究对象是企业结构及其运行的设计原理与方法。l 古典组织理论：1、科学管理学派的泰勒；2、行政管理学派的法约尔；3、官僚体制学派的韦伯；l 科学管理学派的泰勒：1、设置职能机构；2、主张实行职能管理制；3、上下级之间合理分工；l 法约尔的组织理论：1、提出了管理过程中的5个职能；2、提出了14条组织管理原则；3、提出了法约尔桥；4、提出

4、了直线职能制；l 韦伯的组织理论：1、提出了理想的行政组织体系；2、提出了行政组织的基础是合法规定的权利；3、行政组织体系分三层；l 古典组织理论中心思想：1、进行最大限度的分工；2、建立严格的等级制度；3、建立严格的规章制度；4、强调弹性原则；l 古典组织理论的局限性：1、随着社会的发展，已经不适用了；2、以研究组织结构本身为主，涉及人的因素较少；3、对组织结构的研究比较独立，以静态为主，缺乏动态研究；l 近代组织理论：1、社会系统学派；2、行为科学学派；3、经验主义学派；l 社会系统学派 巴纳德组织理论：1、组织是人与人的合作系统；2、权利接受理论；3、诱因和贡献平衡论；4、非正式组织；5

5、、信息交流；l 科学系统学派 组织理论：1、组织是人与人的合作系统；2、权利接受理论；3、诱因和贡献平衡论；4、非正式组织；5、信息交流；6、对古典组织理论的修正与补充；7、组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点；l 经验主义学派 组织理论：1、结合现有的研究成果；2、归纳出企业组织结构的基本类型；3、倡导目标管理；l 现代组织理论：1、贝塔郎菲系统管理学派的组织理论；2、权变理论学派的组织理论；3、新组织结构学派的组织理论；l 贝塔郎菲系统管理学派 组织理论：1、组织是一个人造的开放系统；2、由各个子系统的有机联系而组成的一个系统；l 权利理论学派 组织理论：1、根据具体条件设计组织结构；

6、2、强调外部环境对组织结构设计的影响；3、研究了企业的分类方法和主要因素；l 新组织结构学派 组织理论：1、提出了组织结构的5种协调机制；2、提出了组织结构的5个基本构成部分；3、提出了组织结构的5种流程系统；4、提出了组织结构的5种类型；l 新组织结构学派提出的5种流程系统：1、正式的权利系统；2、规章制度流程系统；3、非正式沟通的流程系统；4、工作群体流程系统；5、特殊决策流程系统；l 新组织结构学派提出的5种组织结构类型：1、简单结构；2、机械性行政组织；3、职业性行政组织；4、分部式结构；5、特别小组；第3章 商业组织结构的形式与特点l 企业的组织结构：企业全体员工为实现企业目标，在管

7、理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。l 组织结构体系主要包括：1、职能结构；2、层次结构；3、部门结构；4、职权结构；l 组织结构的主要特征因素：1、管理层次；2、管理幅度；3、专业化程度；4、集权与分权；5、关键职能；6、规范化（标准化）；7、制度化的程度（正规化）；8、职业化的程度；l 传统组织结构的形式：1、直线制；2、职能制；3、直线职能制；l 直线制组织的优缺点：优点：权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单。缺点：组织发展会受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下级间的沟通，忽视横向联系。l 职能制组织的优缺点：优点：有利于发挥专业人员

8、的职能，以弥补行政管理手段的不足。缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一。l 直线职能组制组织的优缺点：优点：既保证了集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用。缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响；如果对职能部门授权过大，易干扰直线指挥；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。l 现代的组织结构主要有：1、事业部制；2、超事业部制；3、矩阵制；4、立体组织制；l 事业部制：l 特点：总公司是保留方针战略、预算和重大人事任免权的决策中心；事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心；生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心；优点：把统一管理、多种经营与专

9、业分工更好地结合起来，既能保证企业的绩效和利润，又能调动员工积极性，培养管理人才。缺点：管理人员比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置造成内耗。l 超事业部制：特点：适用与规模超大型化的组织；在原事业部上面再增加一层管理机构；使管理体制在分权的基础上适当地再集中；优点：不仅可以减轻高层管理人员的日常事物工作，而且还有利于调动各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性；缺点：仅适用于规模很大的公司。l 矩阵制：特点：由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构；在直线职能制垂直形态组织的基础上加上一套为完成某项人物而暂时设立的横向项目系统；是一种“非长期固定”的组织。

10、优点：在进行产品开发、科研项目公关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性。缺点：具有多头领导和临时观念的倾向。l 立体组织制：特点：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区或时间划分的管理结构，是地区（或时序）利润中心。l 新型的组织结构形式：1、团队结构制；2、虚拟机构制；3、无界限组织；l 团队结构制：特点：打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企业灵活性。优点：团队员工知识与技能互补，相互信任，能够提高运作效率，增加企业灵活性。缺点：要求团队员工即是专家又是全才。l 虚拟机构制

11、：特点：仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。优点：快速、灵活、经济；缺点：对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以控制，创新的保密程度差。l 无界限组织：特点：取消组织垂直界限，使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。第4章 商业组织结构设计l 组织设计：根据组织目标和组织活动的特点来划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。l 组织设计的要点：1、组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中有意识地把任务

12、、权责进行有效组合和协调的过程。2、组织设计是管理者在其既考虑组织内部要素，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的。3、组织设计的最终结果是绘制组织系统图、编制职位说明书和组织手册。l 组织结构设计的原则：1、战略目标原则；2、集权与分权结合的原则；3、责权对等原则；4、管理幅度和管理层次原则；5、稳定性与适应性相结合原则；6、执行与监督分开原则；7、有效性原则；8、信息的灵活沟通原则；9、分工与协作原则；l 影响组织结构的主要因素：1、规模：2、环境：3、科技：4、战略：l 组织设计的程序：1、确定设计的程序；2、基本职能分析；3、职能分解；4、目标分解；5、职务分析；6、管理控制；l 组织文

13、件的作用在于显示组织结构，标明组织原则，便于开发组织资源和了解组织。l 组织文件具体形式：1、组织图：指用图示的方法来显示组织的层次、职能单位、职务间联系、沟通关系以及控制范围等。2、组织手册：用于说明组织结构目标，权责关系和职务说明等。3、标准工作规程：组织正常运作时的各项工作标准。第5章 商业组织变革l 组织变革：是一种有意图、有目标取向的活动，它能提高组织适应环境变化的能力，同时改变员工的行为，是组织实现动态平衡的发展阶段。l 组织变革的动因：组织外部因素、组织内部因素。l 组织外部因素包括：政治因素、经济因素、科学因素。l 组织内部因素包括：组织结构因素、管理系统因素、社会心理因素。l

14、 组织变革的类型：结构变革、技术变革、物理环境变革、人员变革。l 组织优化包括完善组织结构、优化组织功能、创造组织气氛和谐、增强组织应变力。l 组织变革诊断：管理者对于“是否应该变革”、“哪些地方应该变革”、“是否具备变革条件”等问题逐一作出明确回答的调查分析活动。l 组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。l 实施组织变革的方式：1、人员导向型变革方式：2、组织导向的变革方式：3、技术导向的变革方式：4、系统导向的变革方式：l 个人对组织变革产生阻力的原因：1、可选择的注意力和保持力2、习惯3、依赖性4、担心不了解情况5、经济上的原因6、守旧和安全感l 组织对组织变革产生阻力的原因：1、对权利和影响的威胁2、组织结构3、资源的限制4、经济原因5、组织间的协议l 消除变革阻力的方法有：1、勒温的力场分析法2、让组织成员参与变革3、利用群体动力4、奖励变革的创新者l 勒温的力场分析法：主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。列出变革的动力、阻力因素，按其程序排序，然后采取相应的策略，即或增加动力，或减小阻力，是变革顺利进行。推动变革的最好办法是保持动力、减少阻力；当动力无法维持时，紧张就会消除，但不会引起任何变化。第6章 业务流程设计l 业务流程设计：指组织根据预定的目标