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1、咨询产品研究开发院路径选择工具,2005年3月10日,产品研究开发院 任爱民,2005年3月10日,保密文件 版权所有,1,战略工具手册使用方法,目录链接法,在总目录图中，用鼠标点击想要查看的工具即可。 用鼠标点击PPT下方的返回按钮 即可返回总目录。,1,顺序阅读法,可以按照PPT编排的各层级目录顺序查找。,2,2005年3月10日,保密文件 版权所有,2,工具展示方式说明,模型展示,对工具的体系、框架进行图形化描述。,名词解释,针对工具中变量、指标的具体解释。,使用目的,说明使用工具可以达到的目的。,操作步骤,具体介绍工具使用的步骤和操作方法。,注意问题,说明工具的前提假设以及在使用过程中
2、可能会遇到的问题。,应用举例,对工具的使用进行实例说明。,通常分成六个部分来进行工具介绍,1,2,3,4,5,6,2005年3月10日,保密文件 版权所有,3,企业战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置,纵向指标,横向指标,企业未来应该达到的位置,路径,1,路径,5,路径,4,路径,2,路径,3,企业当前位置,企业战略规划原理图,2005年3月10日,保密文件 版权所有,5,公司战略的路径选择主要包括业务选择、策略选择和措施选择三方面内容,公司战略管理要素模型,战略定位,路径选择,资源筹划与配置,资源和能力,期望和目标,环
3、境,组织设计,战略计划,职能战略,业务选择,措施选择,策略选择,2005年3月10日,保密文件 版权所有,6,路径选择工具的总目录图,措施选择,策略选择,业务选择,路径选择,1SWOT+PQM战略选择工具,2发展路径评价选择工具,1内部-外部分析矩阵,2波士顿矩阵,3现有业务选择和定位模型,4新业务选择模型,6业务优先级排序矩阵,7V矩阵,1战略地位与行动评价矩阵,2战略钟策略模型,3竞争战略模型,4产品市场多元化矩阵,5三层面发展阶梯模型,2005年3月10日,保密文件 版权所有,7,目录,一、业务选择 二、策略选择 三、措施选择,2005年3月10日,保密文件 版权所有,8,业务选择子目录
4、,内部-外部分析矩阵 波士顿矩阵 现有业务选择和定位模型 新业务选择模型 三层面发展阶梯模型 业务优先排序矩阵 V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,9,内部-外部分析矩阵模型展示,4.0,3.0,2.0,1.0,4.0,3.0,2.0,1.0,内部-外部矩阵,外部因素加权总分,内部因素加权总分,1,2,3,6,9,8,5,4,7,2005年3月10日,保密文件 版权所有,10,内部-外部分析矩阵名词解释,内部因素,内部因素是指企业内部的资源和能力等相关因素。,外部因素,外部因素是指对企业自身可能产生影响的外部政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素。,2005年3月10日,保
5、密文件 版权所有,11,内部-外部分析矩阵使用目的,评价业务部门的状态,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究，评价业务部门是增长型和建立型部门、维持型部门还是衰退型的部门。,明确业务未来的发展方向,竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,12,内部-外部分析矩阵 操作步骤,外部因素评价,内部因素评价,分值标定,结果应用,选择1020个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均
6、为2.5分 企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分 企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。,内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.
7、0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。,处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,13,内部-外部分析矩阵 操作步骤：通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价,外部因素评价矩阵,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3
8、=超过平均水平；4=反应很好,2005年3月10日,保密文件 版权所有,14,内部-外部分析矩阵 操作步骤：通过内部因素评价矩阵对企业内部的资源和能力进行归纳和评价,内部因素评价矩阵,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,2005年3月10日,保密文件 版权所有,15,内部-外部分析矩阵 注意问题,关键因素的确定至关重要。,1,主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。,2,内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争。,3,2005年3月10日,保密文件 版权所有,16,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵 波士顿矩
9、阵 现有业务选择和定位模型 新业务选择模型 三层面发展阶梯模型 业务优先排序矩阵 V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,17,波士顿矩阵模型展示,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,2明星业务,3金牛业务,1问题业务,4瘦狗业务,2005年3月10日,保密文件 版权所有,18,波士顿矩阵名词解释,市场增长,是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10平均增长率作为增长高、低的界限。圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。,相对市场份额,横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市
10、场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映客户在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.01.5，据此划分为高、低两个区域。,问题业务,第一区域为高增长竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。,明星业务,第二区域为高增长低竞争的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。,金牛业务,第三区域为低增长强竞争
11、地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。,瘦狗业务,第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,19,波士顿矩阵使用目的,进行战略制定平衡现金流,波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金
12、流量的平衡问题。,进行业务投资组合设计,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,20,波士顿矩阵 操作步骤,纵向确定市场增长状况,横向计算相对市场份额,标定位置 建立矩阵,评估业务组合,就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。,计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。,将产品/企
13、业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵。,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,21,波士顿矩阵 注意问题,确定标准线的位置是个问题。如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。,1,对用相对市场份额作为竞争力的标志仍存有异
14、议，同时只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。,2,BCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。,3,BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,22,波士顿矩阵 应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用,波士顿矩阵结果的策略运用,第一区域,第二区域,第一区域为高增长竞争地位的“明星”业务。这类业务处
15、于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，客户应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。高增长、高相对份额。 处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。,第二区域为高增长低竞争的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，客户对于“问题”业务的进一步投资需要进行
16、分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,23,波士顿矩阵 应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用,波士顿矩阵结果的策略运用,第三区域,第四区域,第三区域为低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品。,第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措
