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1、目 录 前言 页次 项目成本管理程序112 项目成本管理运行程序 项目成本管理责任保证体系 成本管理职责 成本管理基础工作 成本管理工作的考核 项目预算制造成本编制细则1220 程序 项目预算制造成本的编制 项目预算制造成本的调整 附:表格式样122 项目成本核算细则2128 成本核算原则 制造成本实施计划 成本核算流程 项目各系统业务员岗位职责 成本核算的范围 成本核算模式 附表: 1.项目制造成本实施计划(一三) 2.项目成本报告(一四) 项目现场经费管理细则2931 项目经费包括的内容和控制的意义 现场经费的核定原则 项目经理部现场经费的控制 附表:项目管理费用(间接费用)计划表 项目财
2、产管理细则3233 项目财产管理范围 项目财产管理职责 项目财产的使用 项目财产的转移 项目财产所建的帐卡:附表:1.2 项目资金管理细则3439 职责划分 资金回收及收入计划 资金使用计划及其控制调整 垫资控制程序 项目质量成本管理细则3942 质量成本定义和组成 质量成本管理职责 质量成本管理流程 质量成本的分析 质量成本的控制 附件前言: 项目成本管理工作,需要公司总部各部门的通力协作与具体指导,它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程,每个环节都是相互配合密切联系缺一不可,如果处理不当,会直接引起项目费用的升降,影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展,在项目成本管理
3、方面摸索出许多宝贵的经验,取得了一定的成绩,但由于公司核算制度不够健全,不配套,部门之间分工界定不清,存在着业务相互重叠,或相互矛盾,及横向缺少交流与沟通,形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题,在起草过程中参阅了公司有关文件与资料,各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改,可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系,可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本手册中的有关规定进行操作,就可使项目成本管理工作逐步实现制度化,统一化、系统化、标准化,从而提高公司整体管理水平及经营效益。 项目经理是项目最终经营效益的直接责任者,因此,要求对项目成
4、本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数,要按照本手册有关规定,对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析,进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处,应及时与公司有关部门联系与沟通,以期使手册更好的得以贯彻执行。 本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制,并明确了各自成本管理责任,强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作,以便真实反映成本动态,确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。 本手册是工程项目管理手册第十三篇“项目成本管理”的具体细化。 本手册由“项目成本管理程序”等七篇组成,“项目成本管理程序”是手册的纲领
5、性篇章,其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。 本手册具有一定的操作性,是指导当前项目成本管理工作有力的工具。 成本管理因为涉及面广,加上公司正处于改革与发展中,随着时间的推移,工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验,故本手册每隔一段时间需进行一次修改,以期使手册更凑完善,满足公司工程总承包体制管理的需要,更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心,是效益的源头,是公司整体经营效益的保证。 手册在编制过程中蒙受公司领导,总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持,他们在百忙中抽出时间多次参加研讨,并提出了许多有益的建议,在此谨向他们表示衷心的谢意!由于编者水平所限
6、,不足之处希望批评指正。 项目成本管理手册编委会 、项目成本管理程序.、项目成本管理运行程序收到标书投标决策前工作 、公司市场营销导小组召开合同评审会,详合 同评审程序文件“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。、在合同评审基础上,技术发展部、投标部拟 定投标方案,投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利),并报总经济师审定签字 认可。 要求投标部: 、逐步建立与完善材料价格信息库。 、按工程分项计算工程量,(表格标准化) 、建立投标报价数据库。要求合约部: 、参与投标期间工作,组织分承包方招 标,选择出最具实力
7、、社会成本价最 合理的分承包方。 、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部: 逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部: 密切配合项目投标工作,及时选择好项目经理,使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案,投标报价,分析竞标对手动态,确定投标策略,最后拍板定下投标总价,进行投标。 中标后准备工作 、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料(含成本分析)移交合约部。、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料,组织分承包方合约谈判,在 考虑不同分包方式时,提出项目收益率的 初步意见。(即项目产值效益率)、工程部提出项目合同工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费(消费基 金、活动经费、业务招待费等)提出初步 意见。、公司项目策划经理(重大项目总经理应参 与)主持,合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订合同后,由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加,主管生产副总经理主持会议。 如未中标,市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因,吸取教训,作为下次投标的借鉴。