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1、 综合管理文摘（7）综合管理文摘（第七期）目 录成长性企业的管理变革2摘要：成长型企业发展一般要五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段，而这五个阶段具备不同的发展特征和不同的组织惯例，通过对组织惯例的分析，更容易确定企业发展阶段的特征和管理变革的重点，采取相应的管理模式和变革策略。企业技术创新过程控制12摘要：企业技术创新是一个破坏性的变革过程，各种因素错综复杂，都可能会对总体创新效果产生波及影响，更重要的是技术创新有阶段性的特点，使得各因素间的联系和影响也呈现阶段性的动态特征，并随着技术创新的阶段发展而不断变化。因此对企业技术创新过程的有效控制就现的十分必要。本文的阅读重点在
2、于企业技术创新过程的阶段分析及企业技术创新过程的不利因素分析。创建强势品牌的黄金法则17摘要：强势品牌的七大黄金法则：法则一：提炼个性鲜明、富有感染力的核心价值，持之以恒地维护；法则二：用品牌核心价值统帅企业的一切营销传播；法则三：规划品牌识别，使营销传播活动具有可操作性；法则四：把核心价值刻在消费者的心灵深处；法则五：优选品牌化战略与品牌架构；法则六：理性的品牌延伸扩张；法则七：科学管理品牌资产。品牌管理21摘要：企业品牌的合理运营应该包括品牌定位、品牌蓝图规划、品牌管理三个方面。企业要建立一支强有力的品牌管理团队，最高管理者应该是当然的品牌领袖。品牌管理有三个目标：品牌的增值，品牌延伸与潜
3、力挖掘，延长品牌作用时间。品牌管理的具体内容反映在：1、品牌的有效延伸决策；2、品牌资产长远的科学规划与管理；3、品牌的改善和创新；4、品牌的长期传播规划及管理；5、新品牌的规划及管理。麦肯锡北京公司总经理：寻找独特品牌定位25摘要：国产手机厂商要搞清楚自己的目标客户群在哪里，拿出一个很有特色的品牌定位，实行有效的营销。中国的高科技企业，一是要提高营销能力，二是改进运营方面（如研发、生产）。中国企业要成功，必须发展五大能力，即：完善财务、完善经营、完善营销、完善战略和完善领导的能力。成长性企业的管理变革经济转型催生成长性企业今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的
4、意思。中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。前不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等，都是在高速扩张的过程中，没有及时针对转型做出预见性的管理变革，它
5、们失败的主要原因其实是自己打败了自己！如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。成长性企业发展的五个阶段从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：图一创业阶段在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。经过1-3年的发展，可能进入一个危险
6、期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定
7、程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。规范化阶段 第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的局部市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被
8、新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机。那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。精细化阶段跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速
9、应变能力。合作阶段这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。企业成长过程中的组织惯例结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例
10、：图二第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。到了精细化运作的第四阶段，通过组织的
11、重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协
12、商，管理人员报酬的重点是团队奖金。通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。企业的管理模式和变革策略图三管理模式借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为以人为本，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理
13、，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为开放体系模式；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。著名的管理学家Larry E.Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它
14、还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。变革原则我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达
15、企业的发展意图。这里有一个非常有趣的例子。美国有一家成长性企业，在1998年聘请了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在两年时间里，把企业从30亿美元的年营业额带到了90亿美元，做得非常成功，并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬，一上台就把原来的主要管理者统统赶下去，找来一拨新的职业经理任队伍；他为了控制成本，把总部搬到与工厂很近的地方，并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉，在员工心目中树立了一个控制成本的威严形象；为了使有限的资源高度集中，他把很多与核心业务无关的副业统统砍掉。Dunlap先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句名言：做管理者不是为了做朋友！有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。变革速度此外，我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通过对这些的调整，变革进行起来会快一些。而Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。这些因素围绕Sperordinat
