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1、内部管理作者：吕汉超 邮箱：目录内部管理1第一部分3管理3管理的目的3职能管理4职能管理的不足6内部管理7实施内部管理8人性11自我实现需求11需求层次12个人需求与社会需求14行为动机15员工的行为15价值18需求与价值18创造价值18创造力19专业化分工20企业运行21第二部分23员工工作23工作的本质23绝对优势与比较优势24来自经济学的启发25关于员工工作的思考26关于沟通的思考27关于合作的思考28沟通29沟通意愿29沟通结30意见箱31灵活沟通32合作33共同目标33士气与凝聚力34工作组35职能合作36企业文化38看不见的手38价值观39行事方式40关于企业文化的思考41关于坦诚
2、的思考42关于主动的思考43坦诚44从心开始44以身作则45坦诚不是坦白46信任47主动48工作热情48团队的影响49爱好50快乐工作51组织架构53关于权力的思考53关于激励的思考55关于绩效的思考56权力57更灵活地工作57集权与沟通58授权的激励作用59灵活决策60激励61口头表扬61满意度调查62友善的环境63远大目标64绩效65自定目标65绩效跟踪67开发69认知模式69改善认知模式70整体思考71关于开发的思考72关于人员开发的思考73关于管理开发的思考74人员开发75源自自身的潜能75教练76思考训练77管理开发79自己的管理模式79设计思路80研究组81第一部分管理管理已经成为
3、被人们广泛讨论的话题之一，在我们的工作生活中无处不存在着管理意识。但管理作为一种抽象的事物一直难以被人们直观地理解，几乎每个人对管理的认识都不完全相同，很难找出一种让所有人都认可的解释。为什么说管理学作为一门科学很难被我们直观地描述出来呢？我们在学习管理的过程中接触到了非常多的管理思想，这些管理思想随着社会的不断发展扮演着不同角色，有些思想变得不再适合当前的管理工作所以被人们逐渐淘汰了，而有些思想则逐渐发展完善成一种在很多领域都能被使用的管理指导思想，这些思想就成为了管理理论的一部分。所以说管理学并不像自然科学那样存在着几乎一成不变的基本理论，它是一门随着社会发展而逐渐改变以适应社会需要的科学
4、，同时也因其具有的灵活性和创造性而被称之为艺术。但我们在学习管理的过程中必须要有一套基本理论，否则就很难对管理学进行学习和研究，这些理论构成了管理的基本概念也就是我们常说的：计划、组织、领导（指挥、协调）、控制。但尽管是这种概括性的描述依然会随着社会的发展而变化，这给我们系统地学习管理学提出了难题。我们一直致力于思考在管理过程中不同职能的功能，也就是管理者应该做什么和怎样做的问题。但随着社会的发展，管理者的职能也在不断变化，并产生了很多新的管理职位。这些职位并不都符合最初提出的管理基本概念，这是由于新职位可能淡化了某些职能或者引入了某些新职能造成的。这就是说原本的管理基本概念已经不能完全满足现
5、有的需求了。所以我们需要从新的视角来认识我们的管理工作从职能到目的。管理的目的管理之所以能受到广泛重视是因为在我们的生活中无处不存在着管理思维。管理思维能改善我们的生活。我们的各种资源都是有限的，而通过有限的资源创造出更多的价值是我们追求的目标。管理活动自身并不能创造价值，它是通过某些方法使我们在现有条件下能创造出更多的价值从而实现管理活动自身的价值。这就是管理的目的，通过管理活动使其它工作能更有效率地完成，从而实现在现有条件下创造出更多价值的目标。当然这里的效率不是单纯指提高完成工作的速度，它还包含了更少投入获得更多产出的意义。现在我们可以从管理的目的来认识管理。从管理的职能认识管理虽然提供
6、了看似清晰的管理概念（计划、组织、领导、控制），但它会因为社会的发展而不断变化，导致我们最终很难深入地理解管理的本质。而从管理的目的认识管理就为我们提供了较为简单的描述在现有条件下使我们的工作更有效率。从管理的目的出发来认识管理的本质，需要我们理解“在现有条件下”和“更有效率”这两方面的问题。当我们需要完成某一项工作时，我们会首先想到这项工作完成后是什么效果，这是我们完成这项工作所要达到的目的。通过一个故事可以说明这个问题。假设现在你和你的家人有一套新买的住房已经装修好了，你们全家准备搬到新家去过春节。所以你们决定在今天打包好你们的行李然后搬家，为此你们已经准备好了五个大纸箱来收拾行李。在这里
7、我们的最终目的是搬家，而要实现这个目的我们必须要打包好所有行李。所以将行李打包好作为搬家的前提条件是我们为了搬家而必须实现的目标，其完成后的效果是物品整齐地摆放在纸箱里，完成后的目的是为了便于搬家。现在我们面对的问题是如何在现有条件下更有效率地将我们的行李打包好。在现有条件下意味着完成工作的限制。比如，我们只有五个纸箱可以使用，所以必须将行李有序地装进去不然可能会装不下。我们必须在今天之内完成打包因为明天就是春节。我们一共只有三个人没有别人可以帮我们等等。这些条件限制了我们完成工作的潜力，使我们不能随心所欲地工作，这就好比是在完成某项工作时只能投入有限的资源（在现实生活中即是如此）。而更有效率
8、意味着实现更好的效果。比如，我们都希望能更快打包好行李这样我们就能做自己喜欢的事。我们都想轻松一些不想因收拾行李而累得筋疲力尽等等。这是我们对完成工作抱有的更高追求，它促使我们寻找更有效的方式来完成工作，这就好比我们试图使某项工作能创造出更多的价值。管理的本质即在于此，它是指以更少的投入获得更多的产出，至于是否要通过传统的管理职能（计划、组织、领导、控制）来达到这一目的则不一定。我们在工作中会不断找到新的方法来提高效率，只要保持现有条件不变而收获的产出增加了都可以算作是管理在发挥作用。职能管理明白管理的目的后我们往往想要知道如何才能实现管理的目的，也就是如何提高工作的效率。管理在我们的日常工作
9、中究竟是怎样运行的？在一家企业中，它所能提供的最终产品或服务是这家企业所创造的价值，而产品或服务需要由员工来完成。对于一家企业来说其运行是非常复杂的，其中包含了许多不同的环节，有许多不同的工作需要完成。由于工作非常多，企业为了提高运行效率于是将不同类型的工作进行归类形成了不同的职能部门，每一个职能部门中都包含了很多为实现同一个目标而需要完成的工作。这就是典型的职能管理结构。例如，在一家生产洗发水的企业中可能包含了研发部、采购部、生产部、财务部、销售部、后勤部等。划分这些部门是为了将含有相同目标的工作统一归集到一个部门中，从而提高组织运行的效率。就生产部而言，要生产出洗发水可能需要十几道工序，其
10、中每道工序都是为了能生产出最后的成品而必不可少的。这些工序有相同的目标（生产洗发水成品），所以将它们归集到一起可以提高完成它们的效率。明确了生产部的职能后就需要通过管理来提高它的运行效率。试想一下如果这个生产部门中缺乏管理会是怎样的情况，员工们可能不知道各自的具体工作是什么，也不知道应该怎样分工，大家可能乱作一团什么事也做不了。这时一名生产经理也许就能使问题迎刃而解，他可以制定出生产计划，为每一道工序合理分配员工，组织员工们进行生产，解决出现的各种问题，并且还要对最终的生产结果负责。这就是一位典型的职能管理者，他管理一个职能部门并对其负责。这里可以建立一个职能管理的模型：负责模型展示了职能管理
11、者与员工和工作之间的关系。员工的任务是完成分配给自己的工作，所以他们要对工作负责。职能管理者的最终目标是完成本部门的工作任务，所以他也需要对工作负责。同时他还是员工的上级，需要对员工进行管理使他们能完成各自的工作以便实现整个部门的目标，所以他还要对员工负责。这种职能管理结构被广泛地运用到各个领域，我们几乎能在所有的组织中看到这样的管理结构。在这种结构中职能管理者是最重要的一部分，因为他要对另外两部分负责。和员工相比，职能管理者不仅要对工作负责还要对员工负责。就具体的管理过程来说，职能管理者有两种选择：一种是只行使自己管理者的角色。另一种是在行使管理者角色的同时还要行使员工的角色。当职能管理者只
12、行使自己管理者的角色时，他不会直接参与任何实际的生产活动，这里的生产活动是指为实现部门目标而必须完成的工作。例如，在这个洗发水生产部门中有十几道工序需要完成，每道工序可能会由一名或几名员工专门负责。这些工序就是该部门为了生产出洗发水成品而必须完成的工作。当职能管理者只行使自己管理者的角色时，他不会亲自完成其中的任何一道工序，他可能会制定出合理的生产计划，然后给不同员工分配工作让他们负责完成，自己则负责监督和处理可能出现的各种问题。他所做的是纯粹的管理工作，也就是使职能部门在现有条件下能更有效率地实现工作目标。另一种情况是职能管理者在行使自己管理者角色的同时也行使自己作为一名员工的角色。例如，在
13、这家企业的研发部门中，研发经理可能就履行着这样的职能。当研发经理确定需要完成的研发目标后，他可能会设计出具体的研发流程然后将不同的研发工作分配给不同的员工负责完成，同时他自己也很可能会参与到实际的研发工作中。这是由于其工作性质决定的，研发工作具有非常强的专业性，所以研发经理可能自身就具有非常丰富的研发知识。正因为他了解实际的研发工作是怎样的，所以他才能较好地设计出研发流程并将研发工作分配给不同员工。但这样他就不能将全部精力都投入到自己的管理工作中了，管理效率必将受到影响。无论职能管理者采取哪种工作方式，其最重要的使命是实现本部门的工作目标，这就需要其具备很强的管理能力。管理活动才是管理者的本职
14、工作，他必须根据现实条件采取合理的方式使工作任务更有效率地完成。这就需要优秀的管理人才在管理岗位上发挥作用。但对管理者进行选拔是一大难题，在管理者实际工作后也许能比较容易地对管理者的管理能力进行评价，但在实际开展管理工作以前我们很难知道候选对象是否能胜任这个管理岗位。以生产部为例，现在已经有了几十名员工，但我们还需要一名生产经理。这名生产经理可以从外部获得，也可以从企业内部进行选拔。假设我们决定从企业内部进行选拔，那么该怎样考核候选人的管理能力呢？最简单的方法是让每一名候选人都在生产经理的岗位上实际工作一段时间，然后比较不同候选人在任期间生产部的生产效率，谁在任期间部门的生产效率最高就由谁担任
15、生产经理。但这种简单的方法不太现实，这种方法不仅会花费大量的时间还可能影响部门的生产效率，即使最后选拔出了合适的生产经理但往往也得不偿失。所以我们往往用一种便于衡量的方式考查候选人，常见的一种方式是考察候选人在当前岗位上的工作情况，根据在当前岗位上的工作情况来选拔管理者。比如，我们可以选择生产质量最好的员工来担任生产经理，也可以选择失误率最低的员工来担任生产经理。但这种选拔方式存在一个很大的问题。那就是我们怎么知道完成生产工作出色的员工一定能做好管理工作呢？毕竟生产工作与管理工作是完全不同的两类工作。这种选拔方式最后往往会把不适合该岗位的人选拔到该岗位上，从而使该岗位的工作难以有效完成。例如，一位员工因为生产工作完成的很好而被提拔到生产经理的岗位上，又因为其在生产经理岗位上的出色表现被提升为地区负责人。但他并不能很好地完成地区负责人的工作，所以他会一直停留在地区负责人的岗位上得不到晋升，最终地区负责人这个岗位就被一名不能胜任该岗位的人占据着。这种现象被美国学者
