《企业管理手册试点绩效管理手册0605》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理手册试点绩效管理手册0605（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、石家庄建工集团有限公司咨询项目试点分公司绩效管理手册北京外企太和企业管理顾问有限公司2006年6月目 录第一章总则1第一条引言1第二条本手册适用范围1第三条绩效管理意义1第四条绩效管理原则1第五条重要概念说明2第六条注意事项2第二章绩效管理机构与组织体制3第七条绩效管理机构3第八条绩效薪酬管理委员会领导小组3第九条绩效薪酬管理委员会执行小组3第十条绩效管理委员会申诉中心4第十一条绩效管理组织体制4第三章绩效考核体系5第十二条总体设计思路5第十三条公司经营目标体系的形成5第十四条团队绩效目标建立6第十五条个人绩效管理指标设计7第十六条个人绩效管理指标设定原则8第十七条个人绩效管理指标权重分配原则
2、8第十八条绩效考核目标确定9第十九条员工业绩合同构成说明9第四章绩效管理实施10第二十条绩效管理实施原则10第二十一条绩效考核周期10第二十二条绩效考核的时间安排10第二十三条绩效考评打分11第二十四条绩效考核结果处理与计算13第五章绩效考核结果运用15第二十五条浮动薪酬分配15第二十六条薪酬等级的调整17第二十七条员工职业生涯发展17第二十八条员工培训与发展18第六章特殊情况处理19第二十九条绩效环境变化下的业绩合同变更19第三十条员工岗位变动时的绩效管理19第三十一条员工主动离职情况下的绩效考核19第三十二条解聘情况下的绩效考核20第三十三条开除情况下的绩效20第三十四条员工绩效考核等级特
3、殊规定20第七章绩效管理制度修订21第三十五条绩效管理制度修订的组织21第三十六条绩效管理内容修订流程21第八章绩效考核申诉与监督22第三十七条申诉条件22第三十八条申诉处理22第三十九条申诉反馈22第四十条考核结果的监督22第九章附则23第四十一条生效时间23第四十二条解释权23附录1绩效管理流程图24附录2绩效管理操作程序24附录3员工绩效管理档案27表1：业绩合同错误！未定义书签。表2：目标达成标准及措施计划表30表3：绩效记录表32表4：员工年终绩效总结记录34 第一章总则第一条 引言为促进石家庄建工集团有限公司（下文简称集团公司）分公司经营管理活动的有序进行和价值增值，在石家庄建工集
4、团有限公司绩效管理手册的指导下特制定本管理办法。以进一步提升本公司的经营管理水平。第二条 本手册适用范围本手册为绩效管理手册，分公司经理由集团公司经营管理团队进行考核，不在本手册的考核范围之内，其他员工均属本手册的适用范围。第三条 绩效管理意义1集团公司战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将集团公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到本公司各部门及各岗位，以保证在分公司、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个分公司经营目标的实现。保证集团公司整体经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易
5、于操作的管理工具。3建立绩效提升的良好机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的持续改善，从而推动本公司乃至集团公司业务发展和效益提高，最终实现本分公司经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在分公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人
6、按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 重要概念说明1团队绩效考核团队绩效考核是针对分公司、项目、机关职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队贡献与合作。2岗位绩效考核岗位绩效考核是针对各岗位目标完成情况所进行的评价，用于衡量个人贡献与努力。3绩效管理指标绩效管理指标是用来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。4业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，
7、为确认考核期内受约人应实现的工作绩效所订立的书面协议。第六条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行石家庄建工集团有限公司相关管理制度（如员工手册相关规定）。第二章绩效管理机构与组织体制第七条 绩效管理机构为使分公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效薪酬管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。绩效薪酬管理委员会领导小组绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会申诉中心第八条 绩效薪酬管理委员会领导小组1分公司绩效薪酬管理委员会领导小组构成（具体人员由分公司确定）主 任：经理成 员：党支
8、部书记、各副经理2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第九条 绩效薪酬管理委员会执行小组1分公司绩效薪酬管理委员会执行小组成员构成组 长： 常务副组长： 副组长： 成 员：各科室科长、项目经理 2绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。第十条 绩效管理委员会申诉中心1分公司绩效管理委员会申诉中心成员构成（
9、待定）由于机构和人员比较少，分公司不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十一条 绩效管理组织体制1直线制组织体制分公司的各层级管理人员均被纳入绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者、职责（1）组织者为 党支部书记负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组负责本部门/项目绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结
10、果报到分公司绩效管理委员会领导小组进行审核。风险抵押金第三章 绩效考核体系第十二条 总体设计思路在绩效考核与奖金分配体系中，采用了分公司绩效和个人绩效相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注团队绩效，以达到促进分公司综合发展的目的。根据项目业绩、分公司整体业绩、个人考核业绩、来确定分公司的考核分为项目部和职能科室两个部分项目部人员工资构成年度绩效奖金+ 7=个人实得工资个人基本工资根据部门业绩、分公司业绩、个人考核业绩、来确定职能科室人员工资构成年度绩效奖金+ 7=个人实得工资个人基本工资分公司以前有奖金的概念但没有依据绩效管理来发放，所以第一步主要把绩效考核的理念灌输给员工，让员工知道
11、工作绩效的评判标准，知道干多干少不一样，干好干坏也不一样，干多的人和干好的人拿到的工资多，把工作业绩和个人薪酬挂钩，调动员工的积极性，随着考核理念的逐步接受，结合薪酬设计的分步实施，逐步加大考核的力度。第十三条 分公司经营目标体系的形成1明确集团公司的战略、年度经营目标及分公司年度经营目标明确集团公司的长远战略目标，根据集团公司的战略目标、年度经营目标制定分公司年度经营目标。2找出实现目标的关键成功因素根据对相关利益方（集团公司、外部客户要求和分公司内部管理要求）需求的分析找出实现本分公司年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照分公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素
12、密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把分公司想要管控的方面落实到具体的指标上。5形成分公司的绩效目标体系以上步骤完成的最终成果是形成分公司的经营目标体系公司目标项目/部门绩效目标 个人绩效目标团队绩效目标自上而下分解第十四条 团队绩效目标建立1 团队绩效目标的层次分为两层：分公司级团队绩效目标、项目/科室级绩效目标2 各层级团队绩效目标的初步落实根据业务流程和科室职责，将集团公司、分公司的绩效目标初步分解落实到相应项目、科室。3各层级研究调整团队绩效目标在分析各科室、项目核心业务职能、明确工作流程的基础上，各科室、项目提出绩效管理
13、指标和目标值的建议值。4各团队绩效目标平衡由分公司经理对各科室、项目的绩效目标进行审核、调整，提交分公司绩效薪酬委员会，由分公司绩效薪酬委员会平衡各部门绩效目标，保证与分公司总体目标的一致性和全面性。5. 各团队绩效目标最终确定以分公司的经营目标为基础确定本科室、项目的绩效考核重点。 6. 团队绩效应用范围根据团队绩效的层次，应用于不同的员工群体的考核l 公司级团队绩效考核结果应用于公司机关各部门负责人（含）、项目经理以上人员的浮动薪酬分配；l 项目/科室团队绩效考核结果应用于公司项目/科室内部所有员工的浮动薪酬分配；第十五条 个人绩效管理指标设计l 总体设计思路：产出指标投入指标参量指标总绩
14、效目标行为/素质类指标过程类指标结果类指标关键绩效指标（KPI) 一、 关键业绩指标1效益类指标确认对效益价值增长有直接影响关系的三个方面，主要包括收入增长、成本降低和资金占用水平的降低与资金占用效益的增加。反映分公司整体经营的价值创造结果。2运营类指标确认分公司必须做好的内部经营过程，主要包括现有生产过程的监督与改进，如质量与效率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。3组织类指标确立分公司长期成长与进步的基础结构，具体内容包括培训员工、组织制度与工作程序优化。对于本分公司的公司价值的长期增长具有持久影响。以上三类关键业绩指标在分公司运营发展中相辅相成。一般而言，组织类指标的完成将促进营运类指标的完成，营运类指标的完成会促进效益类指标的完成，最终实现本分公司的整体目标。效益类指标营运类指标组织类指标目标实现二、 行为/素质类指标确立本分公司成长与进步的行为基础，具体内容包括员
