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1、尔海公司销售部绩效管理手册学校名称： 山东大学（威海） 专业班级： 11级人力2班 小组成员： 冯文雯 于凯丽 郎雪晨 陈玥兴 杨 娜 李 婷 目 录公司及部门基本情况简介3第一部分 绩效管理综述4一绩效管理4（一）绩效4（二）绩效管理4（三）绩效管理的作用5二绩效管理过程5（一）绩效计划5（二）绩效辅导6（三）绩效评估7（四）绩效反馈7三绩效管理的适用对象8四绩效指标的主要形式与内容9五建立绩效管理系统的条件10第二部分 关键绩效指标体系建立11一关键绩效指标含义11（一）关键绩效指标的内涵11（二）KPI的意义与作用11二关键绩效指标设计基本方法12三关键绩效指标体系建立流程一三四在实际工
2、作中的应用16第三部分 工作目标设定20一工作目标设定的含义20二工作目标的设计21第四部分 绩效计划23一绩效计划概述23二经营业绩计划的制定29三员工绩效计划的制定29第五部分 绩效辅导32一工作中的辅导32二中期回顾34第六部分 绩效评估与绩效应用35一绩效评估35二绩效结果应用39三绩效计划修订40第七部分 附录41一绩效考核表41二目标设定表42三目标责任书42公司及部门基本情况简介尔海电器有限责任公司创立于2009年，注册资金500万，是青岛一家电器专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。公司目前拥有员工2000多人，制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；电机制造；输配电及
3、控制设备制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造;家用电力器具制造；机械设备、五金交电及电子产品批发；风机、包装设备等通用设备制造；家用电器及电子产品零售。公司产品定位分多个档次，力求满足不同阶层、不同类别消费者的需求。公司成立5年来，已和国内多家企事业单位形成了密切的合作关系，为其提供电器销售、安装等服务。虽然目前处于成长阶段，但已获得了国内消费者和商家的众多好评，并在20一三年获得“青岛市百家中小型企业”的称号。公司力求将事业不断完善，坚持“自主创新、优秀品质、卓越服务”，为消费者提供更为丰富、完美的商品和服务。销售部作为公司最重要的本部门之一，部门业绩直接关系到公司发展前景，其战略作用不言而
4、喻，因此特设定尔海公司销售部绩效管理手册，优化部门绩效考核，推动公司战略发展。根据本公司组织结构框架设置，销售部与市场部同属于市场营销部，销售部经理对营销总监负责，具体部门结构图如下：营销总监市场部经理销售部经理销售专员渠道专员促销专员售后服务专员销售工程师商务代表第一部分 绩效管理综述一 绩效管理（一）绩效绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性成果，以及在完成目标过程中的行为表现。绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。1 组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。2 个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的具体 表现。（二）绩效管理绩效管理
5、是指对员工的工作行为进行管理，通过提升员工实现目标的能力与培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，从而改进公司整体的绩效水平。1 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与绩效的提高，从而实现未来绩效的双赢局面。绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改进的过程。而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。2 绩效管理循环绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，采取的有效手段是PDCA循环：计划（plan）执行（do）
6、处理（action）检查（check）（三）绩效管理的作用1 在组织中的作用（1） 引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效；（2） 有利于组织引进人才、留住人才，促进组织的人才战略计划发展；（3） 有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。2 对管理者的作用（1） 提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力；（2） 增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理效率；（3） 提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。3 对员工的作用（1） 从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效；（2） 有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战略，提高员工的
7、工作积极性；（3） 绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明，保证员工发展的公平公正。二 绩效管理过程绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面。（一）绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，既是制定目标的过程，也是这一过程预期达成的目标；既涉及目标（做什么），又涉及达成目标的方法（怎么做）。绩效计划的制定有以下几个阶段：1 准备阶段初步制定计划目标与行动计划绩效目标包含两个方面，结果目标和行为目标。（1） 结果目标：指工作要达到什么样的结果，这个目标是从组织战略中提取出来的，自上而下可以再细分为部门目标、团队目标、个人目标等。（2） 行为目标：指具体通过什么手段和方法达到理想目标一个可实现
8、的合理目标的制定，不仅仅是确定目标的具体内容，还要制定达成目标的手段和方法，才能使目标完成过程更具有合理性。2 沟通阶段对目标计划进行讨论目标计划的讨论应该是由管理者与员工共同参与完成的。组织目标计划是从企业战略目标的基础上，加以区分与扩展形成的。而个人目标计划则是在确定组织目标计划的基础上，明确达到目标的各种指标和达成指标的方式后，由管理者和员工共同协商达成一致的分配到个人的工作任务。目标计划的制定与完善应该遵循SMART原则，保证目标是可实现并具有挑战性的。目标计划讨论的过程同时也是管理者对员工进行辅导帮助的过程。3 确定计划阶段确定双方认可的目标计划目标计划的讨论交流后应当确定出由管理者
9、与员工双方共同接受的具体工作计划，在双方确认工作任务的内容后，管理者与员工即达成了一个明确的结果承诺。员工在完成任务的过程中，可以向管理者时时请教并提出可能的意见，而管理者则有义务为员工提供帮助和引导。绩效计划有以下几个方面需要特别注意：l 绩效计划必须与组织战略相关；l 绩效计划应当面向评价；l 绩效计划过程注重员工的参与与承诺。（二）绩效辅导正如前面所提到的，绩效管理区别于绩效考核的关键在于，它更重视过程而非单纯的结果，管理者在过程中对员工的监控辅导是改进绩效的关键手段。绩效监控要求管理者与员工间持续不断地绩效沟通，同时由管理者记录员工的关键事件，为以后的绩效评价提供考评依据。1 绩效辅导
10、的有效性取决于以下几个方面的关键点：（1） 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，管理者需要针对不同的下属适当地调整绩效辅导方式。（2） 管理者与下属间绩效沟通的有效性。（3） 绩效评价信息的有效性。持续、客观、真实的工作绩效信息，是公正客观完成绩效评价的关键。2 绩效管理辅导的方式包含两种情况：（1） 正式辅导（会议式辅导）：这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。（2） 非正式辅导：管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进
11、工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的、持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。确保管理者与员工的双向沟通、明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。（三）绩效评估在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评估。阶段性评价的目的在于及时有效的对前一阶段的工作进行总结，确认并修正下一阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。对前一阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正；出现
12、的良好的表现也可以鼓励引导，进一步激发员工的工作积极性。阶段性绩效评估的内容应该包括量度、评价、反馈、信息等方面。量度，对工作成果的综合测量标准与手段；评价，对业绩成果的评价及来源；反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法；信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。具体的评价方式将在之后的内容中进行详细的解释说明。（四）绩效反馈绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通的最主要形式。1 绩效反馈的要素：（1） 内容：绩效反馈中涵盖的内容应该关键全面，准确展现出反馈过程中需要讨论的关键行为信息（包括积极和消极的信息）以及反馈双方共享的观
13、念等。（2） 自我（问自己）：从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。（3） 他人（相互交流）：确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信息接收者的接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。在与他人进行反馈沟通的过程中，除了书面及口头的表达形式，还应该注意用非语言的交流信号达到双方有效沟通的目的。2 绩效反馈的原则：（1） 注重相关的绩效、行为和结果，而非注重个人与他人的比较。（2） 联系特定、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。（3） 联系已确定的标准、可能的结果以及可能的改进。（4） 使用简洁明确的语言，以免引起误解
14、与自卫心理。（5） 注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。（6） 允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。（7） 将反馈对象定位成值得交流的、有不同权益的人。3 绩效反馈的目的（1） 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。（2） 评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。（3） 制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。注意：绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动，并且要鼓励员工积极参与到该过程中来，提出自己的问题和想法。对于管理者来说，对员工的有效业绩应该通过赞扬来鼓励和支持，对于不足之处也需要通过适当的批
15、评技巧来传达自己的观点。绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。三 绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。1 普通职工(专员)：普通职工的工作内容一般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级、客户等多方面的行为评价。准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。2 基层管理者（经理）：基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时
