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1、组织管理手册编 号：版本号：2011-A/0页 码：第 38 页内部文件注意保密广东创鸿集团组织管理手册（揭阳区域公司）(版本：2011-A/0)签发人：签发时间： 年 月目 录第一章 手册编制说明2第二章 组织架构及职能说明4一、 组织架构图4二、委员会职能说明7(一)总经理办公会7(二)投资决策委员会8(三)产品决策委员会9(四)招标决策委员会10三、各部门通用职能说明11四、区域公司各部门职能说明121.总经理办公室122.人力行政部143.财务管理部164.资金管理部175.运营管理部186.榕江南片/北片设计管理部207.开发报建部229.成本管理部2510.招标采购部2611.营销
2、管理部2912.资本运营部3113.城投公司3214.商业管理公司33五、项目总公司各部门职能说明351.综合部352.项目部3738第一章 手册编制说明1. 总体说明本手册用以说明广东创鸿集团揭阳区域公司组织架构及相应职责界定，是揭阳区域公司组织管理的基本文件，共包括两个部分：第一部分手册编制说明，本部分就本手册的主要内容框架、手册中涉及的术语和特定用语做出描述，是阅读和使用本手册的基础内容。第二部分组织架构及职能，本部分描述了揭阳区域公司的部门设置及其主要职责，是组织结构图、委员会职能、部门职能的概述。2. 手册的发布、修订和解释本手册经广东创鸿集团有限公司总裁审批确认后发布实施。本手册的
3、调整和修订由区域公司人力行政部负责，报总部人力资源管理中心审批。组织架构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。人力行政部应根据创鸿集团的战略发展规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。3. 术语释义和特定用语说明（1）术语释义负责：是某项工作和任务的主要执行者并担负全部责任。主导：是某项工作或活动的牵头者并担负主要责任。参与：与其他主导部门共同完成工作或活动，负有一定的责任。协助、配合：阶段性参与其他部门组织的工作/活动或提供有关支持，负有一定的责任。组织：主导部门使相关部门共同完成某项工作或活动的行为。编制、拟订、制订
4、：编写相关文件，需要经过必要审批程序。建议：口头或书面提出完善改进措施。审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，有变更的可能。评审：由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。审批：对拟决策的议题或文件进行审核批准，给出执行许可。执行：具体落实完成某项工作或活动。报备、备案：向有关部门或领导备份或告知，报备对象具有事后追索权。监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。（2）本手册中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：1) 集团：指广东创鸿集团。2) 集团总部/总部各中心：指广东创鸿集团总部十三个中心。3) 区域公司/公司：指揭阳区域公司。第二章
5、 组织架构及职能说明一、 组织架构图（一） 区域公司组织架构此架构为揭阳区域公司过渡期架构，共设12个职能部门、1个项目总公司、N个项目部（公司）和N个分子公司。对于过渡期的架构作如下说明：1. 在当前自营项目和总包项目并存的情况下，成立项目总公司，下设综合部、多个项目部，项目部负责所有在建项目的地盘管理，综合部负责相关权限内的行政人事管理及工程类零星采购；当全部项目实现总包后，项目总公司撤销，项目部是与其他职能部门平行的部门，综合部的人事行政职能并入人力行政部，工程零星采购职能和地盘报建职能并入项目部。2. 基于现在开发规模大及人员正处于磨合期的现状，特试行设立两个设计部分片区负责项目的设计
6、任务，根据试行的效果（从效率和质量考虑）确定是长期存在还是进行合并。3. 对于商业项目，如果是住宅配套商业项目，且体量较小，则商业管理公司以商业部存在（不设独立的人事、行政、财务职能）负责商业项目的管理工作（招商、策划和营运）及专业积累、人员储备；若为纯商业项目或商业综合体项目，在项目进入营运阶段后，则将商业管理公司进行独立（独立的人事、行政、财务职能）负责商业项目的营运管理。4. 揭阳公司因已开发项目较多，可将物业公司进行独立（独立的人事、行政、财务职能），由集团物业管理中心和区域地产公司进行双线管理。5. 对于项目管理模式，根据项目的体量和管理的难度采取矩阵制和项目公司制，目前 除岭南水城
7、项目外，其他项目基于地点集中，项目数量多，但体量小的特点都采取矩阵制管理模式，需要充分发挥项目总经理横向协调沟通机制；对于岭南水城项目采取项目公司制，项目总经理进行充分的授权，从施工图阶段开始统筹整个项目的开发运作。（二） 项目部（一般项目）组织架构说明：区域公司下属一般类项目的组织架构采用弱矩阵结构。以项目总经理为核心，带领项目团队根据公司的计划体系及公司决策体系，调动各职能和资源，达成项目运营目标。区域公司各职能部门是技术和资源中心，对项目成果进行把控，保证专业成果质量及进度,并确保公司专业能力的提升。项目总经理根据公司运营目标组织制订和推动项目总控计划，并根据项目总控计划，组织召开阶段成
8、果评审会。公司运营管理部对项目成果提交的及时性、规范性、以及成果会议的评审结果进行跟踪和管理。（三）项目公司（重点项目）组织架构对于重点项目（目前主要是岭南水城项目），基于开发周期长，产品复杂的特点，采取项目公司制的项目管理模式，项目公司有相对完善的部门职能设置（可设置相应的营销、设计、工程、成本、财务、人力行政、物业管理等职能），项目总经理有更大的授权。二、委员会职能说明(一) 总经理办公会1. 人员组成区域公司总经理、副总经理、助理总经理、总经理办公室负责人，相关人员根据需要参与。2. 主要职能1） 公司组织架构调整。2） 公司发展战略规划和年度经营计划。3） 公司预算方案及财务预算编制（
9、含重大调整）。4） 项目整体营销策略方案。5） 项目定价策略方案。6） 项目案名及标识方案。7） 开盘营销方案。8） 总经理认为必要的其他事项。3. 运作机制1） 总经理办公会是公司非常设决策机构；2） 总经理办公会采用定期或不定期方式对需决策事项进行评审和决策；3） 总经理办公会的最高负责人为总经理，如总经理不能参加决策会议，则总经理可书面授权相关副总经理行使决策权。4） 会议执行秘书为总经理办公室（运营）负责人。5） 执行秘书负责总经理办公会的会议组织、会议纪要记录、会议决策事项的传达督办。6） 总经理办公会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。(二) 投资决策委员会1. 人员组成
10、1） 主任：区域总经理2） 副主任：城投公司负责人3） 执行主任：城投公司相关副总4） 成员：各分管副总经理、区域公司总经理及相关专业人员（含设计、营销、成本、资金、财务、运营、商业、总经办法务等各部门），集团内外其他专家顾问及其它总经理指定人员为委员。2. 主要职能1） 决定公司重大投融资方案。2） 决定公司年度经营方针及战略发展规划。3） 评审房地产项目可行性研究报告。4） 评审房地产项目获取方式及融资方案。5） 其它重大投资事项。3. 运作机制1） 会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；因故未能出席会议的委员可委托其他委员代为出席并行使表决权。2） 会议表决方式为举手表决或投票表决；每
11、一名委员有一票的表决权；会议做出的决议，必须经全体委员（包括未出席会议的委员）的过半数通过、总经理同意方为有效。3） 城投公司负责会议组织、会议资料准备、会议记录及会议决策事项的传达督办，副主任负责会议资料、会议决议通知下达的审核。在评审会前，投资发展中心应先根据需要组织现场考察和会前沟通，以保证决策会议的效果。(三) 产品决策委员会1. 人员组成1） 主任：区域公司总经理2） 副主任：分管副总经理3） 成员：工程管理部、营销管理部、设计管理部、成本管理部、财务管理部、物业公司（参与营销策划及设计规划类）、商业公司（规模商业）分管领导及部门负责人、经办部门负责人及经办人（含城投公司）、项目总经
12、理、集团内外其他专家顾问及其它总经理指定人员。2. 主要职能1） 评审项目可行性研究报告。 2） 评审项目产品定位策划及运营目标书。3） 评审项目建筑规划方案、景观、批量精装方案的设计成果（含商业）。4） 商业项目评审初步设计方案、及设备系统方案。5） 评审涉及外观的主材选型（建筑外立面、室内装修、园林景观）。6） 评审项目重大设计变更。7） 评审项目一二级节点计划的确定和调整。8） 评审项目目标成本及一二级科目的成本变动。9） 评审产品标准化研究成果。3. 运作机制1） 产品决策委员会是公司非常设项目产品决策机构。2） 产品决策委员会采用定期或不定期方式对需决策事项进行评审和决策。3） 产品
13、决策委员会采用会议的方式集体决策，形成会议决议。4） 参加决策事项的人数应超过应到人数的三分之二方可召开决策会议，会议做出的决议，参会人员超过三分之二人员通过方为有效。5） 产品决策委员会的正式决策由相关业务分管领导负责安排推动和落实。(四) 招标决策委员会1 人员组成1） 主任：区域公司总经理2） 副主任：待决策事项部门分管领导3） 固定成员：财务管理部、成本管理部负责人及分管领导、招标管理部负责人及分管领导、供方使用部门负责人及分管领导，集团相关专业部门负责人、相关专家、顾问等。2 主要职能1） 审议项目工程合约规划。2） 一定金额以上招标中标单位确定。3） 年度供方评估。3 运作机制1）
14、 招标决策委员会是公司非常设决策机构。2） 决策委员会成员由招标采购部拟定，总经理审批。 3） 决策委员会采用定期或不定期方式对需决策事项进行评审和决策。4） 决策委员会采用会议的方式集体决策，形成会议决议。5） 参加决策事项的人数应超过应到人数的三分之二方可召开决策会议，会议做出的决议，参会人员超过三分之二人员通过方为有效。6） 招标决策委员会的正式决策由相关业务分管领导或部门负责人负责安排推动和落实。三、各部门通用职能说明序号职能序号职责描述1 1规范化体系建设在集团总部的专业管理体系下，根据本公司实际情况，修订并完善与本部门主责的专业模块的管理制度、管理流程、成果标准和工作模板等。配合人力行政部完成岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作。2 2计划管理根据区域公司年度计划，编制本部门年度和月度工作计划，并负责审批后计划的执行及控制。根据业务开展的实际情况，对本部门工作计划目标进行有效分解，并负责落实。按照集团计划管理和绩效管理相关规定，参与配合区域公司计划与绩效评价工作。3 3知识管理配合集团的知识管理工作，充实、完善本公司的专业信息库、案例库及知识库，并与其他部门分享经验。有计划地组织本部门员工在专业知识方面进行深化学习，适时组织或参与专业培训。4 4日常事务管理按照集团和区域公司信息管理相关规定，统计
