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1、厦门金龙汽车车身有限公司绩效考核指标体系管理系 10人力2班 谢晓文101207241目 录第一部分：前言 003第二部分：金龙车身201220一三年战略地图 004第三部分：金龙车身201220一三年战略主题解释 005第四部分：金龙车身201220一三年战略主题强相关识别 006第五部分：金龙车身各部门201220一三年 007第六部分：金龙车身201220一三年公司级绩效考核表 028第七部分：金龙车身各部门2012年3季度考核表 029第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点042第一部分：前言绩效指标是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工
2、作的总和。建立绩效指标的核心环节包括：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。绩效指标不但可以应用在对部门绩效的考核中，它还可以应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也可以应用到对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。绩效指标因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。绩效指标不是静止的，它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲，绩效指标的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。本绩效指标，主要包含了金龙车身2012年20一三年发展重点，以及
3、形成过程、的应用等。第二部分：金龙车身201220一三年战略地图第三部分：金龙车身201220一三年战略主题解释纬度战略主题战略主题解释财务角度（F）业绩提升销售收入：12年0.8亿；一三年1亿。利润：12年1000万；一三年一五00万降低成本通过价格审核降低原材料成本、完善财务成本核算体系，降低制造成本、人工成本，提高人均劳动生产率争取技改资金清收货款，拓宽融资渠道，争取国家、省、市政策性扶持资金，金融机构和社会资金。寻找战略性投资利用新区的土地、厂房和设备寻求与国内外公司合作顾客角度（C）客户满意度建立以市场为导向的营销机制，规划民品渠道，军方关系的拓展与提升，建立16949体系，保证质量
4、与交期潜在客户开发发展军民品潜在客户，提高产品销售收入内部运作（I）产品结构调整坚持走厂厂、厂校、厂所联合，利用外部资源开发新产品；军品：重点发展军品零部件；民品：重点发展汽车零部件体系推进实施人力资源管理体系（薪酬、绩效、组织设计）的建立和实施提升质量、安全、BaoMi保证建立BaoMi、16949体系，持续改进9001质量管理体系推进流程/制度建设公司管理流程/制度的建立和完善推进工厂景观规划与实施老区景观规划，05年完成4个新建项目，06年完成12个改扩建项目高新区厂区建设新区规划与建设推进企业文化建设建立及实施企业文化建设规划技术改造与创新完成生产线建设、产品技术改造和车身产品深层开发
5、设备升级与维护根据科研、生产需要，合理配置设备，提高设备利用率治理结构的完善完善公司发展战略委员会、绩效与薪酬委员会、专业委员会等治理结构学习成长（L）规划与人才梯队建设完成规划，建立人才梯队机制建设，建立并完善员工培训、培养体系促进研发队伍建设建立适应公司产品与市场多元化的技术队伍促进管理技能提升加强管理人员管理技能培训促进营销能力提升重点是营销队伍建设、营销队伍素质提升第四部分：金龙车身201220一三年战略主题强相关识别纬度战略主题企业管理部党群工作部人力资源部资产管理部市场营销部财务投资部技术发展部质量安全部生产管理部机加部冲压部表处部总装部财务角度（F）业绩提升降低成本争取技改资金寻
6、找战略性投资顾客角度（C）客户满意度潜在客户开发内部运作（I）产品结构调整体系推进实施提升质量、安全、BaoMi保证推进流程/制度建设推进工厂景观规划与实施高新区厂区建设推进企业文化建设技术改造与创新设备升级与维护治理结构的完善学习成长（L）规划与人才梯队建设促进研发队伍建设促进管理技能提升促进营销能力提升小计5485656446666第五部分：金龙车身各部门201220一三年一、企业管理部（1）、企业管理部分解（2）、企业管理部定义1： 治理结构建立时间计算公式治理结构实际建立时间计划建立时间。指标说明治理结构主要包括：战略发展委员会、薪酬与绩效委员会、审计委员会及企业根据自身需要建立的各种
7、专业委员会。2： 事故指标计算公式当季本部门实际发生的重特大事故的次数。指标说明（1）本部门重特大事故包括：泄密、交通事故、因为工作失误或失职造成经济损失；（2）事故类别和等级划分具体见公司事故管理制度。3： 法律纠纷有效结案数计算公式当期公司立案的法律纠纷有效结案数。指标说明（1）有效结案以法院调解、裁定或判决书为准；（2）公司立案法律纠纷数包括期初计划数和期间追加数。4：部门归口费用控制 计算公式（本月部门实际发生费用本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。指标说明企业管理部归口的费用项目具体由财务投资部确定。5： 绩效体系正式实施时间计算公式绩效体系正式实施时间计划实施时间。指标
8、说明绩效体系实施包括、考核，并将考核结果与员工绩效薪酬挂钩，并取得总经理确认。6： 各部门达成率计算公式当期各部门达成实际数/当期部门数量*100%。指标说明达成以是否达到必须达成值为判断依据。7： 体系执行效果有效性评价计算公式差：不能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作；一般：能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作，但实施不顺利；良好：完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作并顺利实施；优秀：顺利导入实施公司薪酬体系和绩效体系，并取得良好效果。指标说明体系实施效果由企业管理部组织总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部、财务投资部及相关人员集体评价。体系实施效果有效性评价纬度权重差
9、（60分以下）一般（6080分）良好（80100分）优秀（100120分）指标分解科学性30%指标分解完全没有根据公司目标展开指标分解基本上按照公司目标展开，但很多指标很难考核考核指标完全根据公司目标展开，指标分解充分，能支撑公司目标实现指标分解非常清晰，并且定义清楚，数据来源的渠道设计合理考核过程公平性20%考核过程存在有失公平的地方，员工抱怨较大考核过程基本上能体现公平原则，但还存在一些局部的问题考核过程公平、公开，员工清楚自己的工作实际考核过程公平，并且通过考核使员工能够非常清晰自己未来的发展考核结果应用10%考核结果应用员工觉得问题比较多考核结果仅用于发放季度奖金考核结果应用广泛，员工
10、没有意见完全按照公司目标绩效管理体系开展，应用领域广泛，并且在部门内部制订了相应的应用机制和措施部门内部考核10%各部门内部没有建立相应的内部考核与分配机制各部门按照公司要求建立了相关的考核与分配方案，但执行效果一般各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果尚可各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果非常理想薪酬计算20%薪酬计算经常出现差错，导致员工投诉基本上能够按照公司薪酬管理手册进行薪酬的计算和发放薪酬计算准确，并能指导其他部门进行绩效薪酬的内部分配通过薪酬计算，发现薪酬体系中存在的问题，并能进行有效改进薪酬总额控制10%薪酬总额完全没有控制薪酬总额控制
11、不利，总额超过预算的一五%。薪酬总额控制措施到位，总额控制在一五%以内总额控制在10%以内8： 专查活动计划达成率计算公式当期专查计划实际完成数/计划数*100%。指标说明专查活动计划包括专查次数、时间、人员、数据输出的时间、查出问题整改情况。9： 年度经营计划通过批准时间计算公式年度经营计划实际通过批准时间计划时间。指标说明年度经营计划包括：基本目标、销售计划、生产计划、物资采购计划、人力资源计划、技术改造计划、产品研发计划、财务计划（预算计划、成本计划、费用计划、融资计划）、管理计划等10： 公司一级流程/制度建设规划批准时间计算公式公司一级流程/制度建设规划实际通过批准时间计划时间。指标
12、说明11： 公司一级流程/制度发布计划达成率计算公式已发布的公司一级流程（制度）数/计划发布流程（制度）总数*100%。指标说明公司一级流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。12： 公司一级流程/制度认知考核合格率计算公式公司一级流程（制度）认知抽查（问卷、交谈）合格人数/抽查总人数。指标说明认知率80%为认知合格。一三： 已发布公司一级流程/制度有效执行率计算公式已发布公司一级流程（制度）有效执行数/已发布一级流程(制度)总数。指标说明（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）制
