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1、目 录摘 要：1Abstract:1引言21 基本概念的界定21.1什么是绩效管理21.2绩效管理的特点21.3绩效管理的作用32当前企业绩效管理存在的问题52.1重形式存在、轻战略管理52.2重绩效考核，轻系统管理52.3重结果运用，轻效果管理62.4实施主体错位72.5实施主体错位员工认识错位73 搞好企业绩效管理的对策措施83.1树立以企业战略为导向的绩效管理理念83.2建立完整的绩效管理体系93.3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制94 结 论10参考文献：11致谢：11企业绩效管理中存在的问题及对策摘 要： 绩效管理对企业管理十分重要，目前我国企业的绩效管理在某些方面已取得了一些成
2、效，但仍然存在很多问题。文章就企业在绩效管理中容易产生误解和问题进行了阐述，并提出了一些相关的解决建议。关键词：绩效管理；员工素质；企业管理 Business Performance Management Problems and Solutions Su jieNetwork Education College, Southwest UniversityAbstract: Performance management of enterprise management is very important, the current performance management of our en
3、terprises has been made in some areas with some success, but there are still many problems. Articles on enterprise performance management issues in easy to misunderstand and are described, and made some recommendations related to the settlement.Key words: Performance management; staff quality; busin
4、ess management引言随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。然而，综观大多数企业开展的绩效管理实践，结合笔者所在公司实施绩效管理两年来的情况看，在具体实施中还存在许多难点和问题。这些难点和问题的存在，使绩效管理的效果大打折扣，与管理者的初衷大相径庭。那么企业绩效管理中存在的主要问题有哪些呢？又应该如何应对呢？笔者拟对此问题进行粗浅的探讨。1 基本概念的界定1.1什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈
5、不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成
6、一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。1.2绩效管理的特点绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员
7、工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 1、 建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征； 2、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提
8、升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 3、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节； 4、 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 5、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节； 6、 绩效考核注
9、重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受； 7、 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效； 8、体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。1.3绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷
10、的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属
11、提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下
12、，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对
13、产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩
14、指标。2当前企业绩效管理存在的问题2.1重形式存在、轻战略管理企业在实施绩效管理的时候，往往看中考核的存在可以为管理层提供直观的量化手段，没有建立以企业战略发展为导向、以形成人力资本（Human Capital）效能为目标的绩效管理体系，这种现象在很多企业普遍存在。企业满足于绩效考核形式的多元化，忽视人力资源发展策略与企业发展战略的相容性和配套建设，从而使绩效管理在本质上很难为企业长期发展和壮大进行人才资本的储备和提升；不能有效地配合企业因发展而对人才提出的更高层次的需求。究其原因在于：1）、企业设计绩效管理体系时，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对整个人力资源管理系统（特别是绩效管理体系
15、）并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理的角度来考量整个人力资源的综合配置（培训、绩效、薪酬、员工发展和文化建设的统一）与企业战略发展的关系，以及如何实现企业的中长期战略发展目标。2）人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但并不一定能站在高层管理者的角度来考虑如何在战略高度设计绩效管理的关键任务和评估体系，往往停留在解决现实企业管理短期目标上，特别是考核指标设计不科学、目标不明确，软化指标浮于形式等，最终的结果是虽然企业引入了绩效管理的先进理念，但却似乎成了一种时髦的形式，忽视了绩效管理的战略意义。2.2重绩效考核，轻系统管理将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。企业
16、内谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，似乎除了考核，绩效管理再也无其他的东西可言。所以一些企业只有在年中或年底发奖金需要员工表现依据的时候，才想起要“绩效考核”，而平时的“绩效管理”早成了“摆设”。其实绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是具备考核手段的一个系统化的人力资源管理方法；是员工和经理就企业目标实现和个人发展所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工设立工作目标、绩效考核的认知标准及员工个人的发展目标，然后通过过程的沟通、团队协作和能力培养，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科
