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1、正泰的品牌逻辑温州的正泰是一块牌子，也是个例子。20年间，正泰早早完成了“假冒者生存期”的产品质量提升与渠道营造，以1万元起家的它已成长为百亿级大企业。对一些正在长大的企业来说，长大者的示范意义从来没有失去。早在2003年销售就已经越过百亿元大关的正泰还在发展，2004年全年的销售还没有拿出来，他们似乎并不想过早地让竞争对手摸清底细，但增长已经是事实。在全球低压电器市场上，正泰已经坐上第五把交椅。与20年前10000元的规模相比，显然它长大了。浪尖上的正泰温州柳市镇，像正泰这样的巨型企业不止一家，与正泰集团隔着一条马路的德力西也有了80亿的规模。1984年，他们两家还是一家人温州乐清县求精开关
2、厂。说是一家工厂，也就是1万元投资加上8个工人的家族作坊。正泰从这里开始了长大的试验。那时候的南存辉远没有现在这么引人注目，只有3年的修鞋经历和一段并不太成功的短暂的经营电器柜台的历史。那时候的柳市镇也没有现在的辉煌。1984年，柳市的电器业由于自身的产品质量问题，遭到了舆论的批评，受到外地企业的抵制，陷入了困境。而“越是作假越是挣大钱”是当时柳市镇一些“聪明人”的经营哲学。南存辉没有走这条路。他到上海请来了技术员大力提升产品质量。“求精”成为全县第一个取得国家机电部颁发的生产许可证的企业。他们生产的“乐求牌”电器，在市场一路畅销，从而使求精开关厂在柳市数千家低压电器企业中脱颖而出。*年，柳市
3、低压电器遭到全国的抵制，一些单位门口甚至挂出了“温州电器推销员免进”的牌子。1990年，国家六部一委派出工作组进驻柳市，专查“假冒伪劣”，柳市电器市场一片沉寂。当检查组来到求精开关厂时，眼前一亮，在柳市居然还有这样一家领取了生产许可证、有自己的品牌、质量过硬的低压电器生产厂家，当即给予了充分的肯定。温州、乐清两级政府也当即决定将求精开关厂作为重点扶持对象。当众多的电器生产厂家猛然醒悟，开始大打“质量牌”的时候，南存辉已经走到了前面。一个企业的长大终究要经历几次“跳龙门”的过程，而处于创业初期的企业往往没有力量完成这关键的跳跃，他们需要借浪，当一个浪头来临的时候，跳龙门的机会也就来了。南存辉借助
4、全国性舆论“打假”的浪头跳过了质量关，而在接下来的品牌塑造、规模扩张过程中，南存辉的手法显然更为熟练了。1990年，求精开关厂发展为两个车间，总资产200多万元，产值达到了1000多万元。此时，在企业的发展战略上，南存辉与胡成中产生了分歧。于是，他们开始了第一次分家，是以产品来分的。双方共用一个厂名，一堵墙隔开两个车间，各自生产，打同一牌子销售。经过一年的尝试，发展势头都不错，双方决定正式分开。1991年的温州柳市，电器企业依旧是鱼龙混杂。南存辉下定决心做品牌。这一年，南存辉通过与美国一个亲戚合作成立了温州正泰电器有限公司，并招入了9位家族成员入股，将自己100万股金所占的100%的股权一下稀
5、释到40%多。合资使正泰一方面可以享受国家政策优惠，另一方面也使正泰的公司治理走向规范化。这时的正泰不仅是合资企业，而且还是不折不扣的家族企业。南存辉利用这些资本，开始走“科技兴业，质量创牌”之路。“正气泰然，三阳开泰”，是南存辉赋予正泰的内涵，也是他“做企业要先做人”的初衷。1993年9月，正泰电器有限公司大厦落成。竣工典礼上，南存辉强力打造“重塑温州电器新形象”的口号。这对刚刚经历了一场“打击、整顿”的温州电器行业来说，无疑吹来了一股清新的风，因而受到了社会各界的广泛关注。“泰然形象，源于正直品格”，正泰的品牌文化又一次得到充分释放。借风扬帆，破浪而行，正泰品牌理所当然地站在温州电器业的龙
6、头位置。这一次是正泰为自己造了一个浪。1996年，温州市政府实施“质量立市，名牌兴业”，把这个浪推向了高潮。“新集体主义”模式这是一个模糊的新词，这是与百分之百控股的家族制企业相对的一次尝试，南氏家族率先用自己的股权换来更多股东(企业)的加盟，以正泰的名义开始了扩张运动。正泰的品牌造浪运动推动着整个温州电器企业的知名度的提高。正泰开始输出品牌，不过，它是两条腿走路。柳市低压电器红火时，“中国电器城”作为温州的十大专业市之一，受人推崇。1994年，南存辉与当时负责营销的主管都意识到，随着柳市企业品牌知名度的提高，这个市场必然为分散的全国市场取代。于是，正泰花大力气建起了以正泰品牌为纽带的营销网络
7、，在全国各地设立了销售公司和特约经销处。一个销售公司先铺30万元的货，仅这一笔投入就足以让人发怵，因为当时正泰还小，“万一垫出的钱收不回来怎么办？”一位负责营销工作的经理有些害怕，南存辉稳定了军心，“钱能否收回来是我的事，你只管把网点铺大！”就这样，正泰很快改变了原来销售员手拿产品目录单推销的无序状态，统一标识，突出了正泰品牌。两年后，南存辉的预测得到应验:柳市电器市场的重心明显向外倾斜，电器城逐渐沉寂，这时候柳市其它电器企业才开始铺设营销网点。正泰又快了一拍。品牌知名度的提高使得产品开始供不应求，于是正泰开始了兼并扩张。1994年2月，正泰开始联合48家企业成立正泰集团。这是一个松散型的联盟
8、，加盟企业很多是独立的法人，他们实际上是正泰的贴牌生产企业。正泰有牌子，但生产能力不能满足市场需要，许多企业有生产能力，但产品卖不出去。双方互补性很强，他们的产品贴正泰的牌子，产品通过正泰的质量检测后，经正泰的销售渠道出去。正泰对加盟企业收取1%的管理费。这一举动，使正泰的规模迅速变大，1994年的时候产值已达到5000万。当时与正泰规模差不多的许多企业对正泰的扩张并不看好，纷纷作壁上观，等着看戏如何收场。他们的怀疑没有错，正泰飞速扩张的负面效应也开始凸现，“集团不团”的苗头出现。有些加盟企业不按游戏规则办事，他们为正泰生产的产品贴上正泰的牌子，却将自己的产品悄悄地也挂上正泰的牌子。这样，正泰
9、的市场受到了挤压。1996年，南存辉下了狠招。给加盟企业两条路:一是集团控股，加盟企业成为集团的股东，不再具有独立的法人资格，由集团统一管理。当然，对南存辉来说这是一个挑战，这意味着南氏家族的股权必须稀释。股东将成为公司一个重要的角色，这对正泰以及温州的民营口企业都是一次考验。二是与集团脱钩。这次控股权战役，成了正泰历史上的“第二次革命”，也有人说是南存辉“革自己的命”。通过这场革命，南氏家族拥有的股份被稀释，降到50%以下，集团公司的股东发展到100多人，加上子公司、分公司的二级股东不下三四百人。此时，正泰集团内部明晰了公司治理，统一了生产制造与研发，外部统一了市场，管理成本大大降低，市场混
10、乱引起内耗的隐患也清除了，正泰集团又开始大步向前跑了。许多当时观望的企业，这时已经变成了正泰的控股子公司了。南氏家族用股权换来正泰集团发展的战略空间，南存辉这一步棋当机立断，干净漂亮。媒体称南存辉进行了一场“新集体主义”的尝试。1996年，正泰已经成为产值超过10个亿的全国无区域集团企业。这种“品牌投资溢出效应”让正泰尝到了甜头。在一片多元化呼声中，一些非电器企业也纷纷找上门来，要求合作，谋求共同发展。南存辉开始思考如何进一步拓展产业、扩大领地，很快，“正泰服饰”、“正泰物资”、“正泰太空水”闪亮登场。但是，南存辉在交了三四百万“学费”后，很快收手。他明白了一个道理：不熟悉的不做;行业跨度太大
11、、没有优势的不做;要多元化也是同心多元化。正泰要用“减法”做大企业，要集中精力耕耘好自己的“一亩三分地”，烧好自己的那壶“水”。正泰牢牢抓住高低压电器、输配电设备、仪器仪表、通讯设备、建筑电气、汽车电气6大产业，做精做强，进而做大、做久。越过了多元化的陷阱，正泰又进入了快速发展期。 国际化的内涵2004年，是20年来中国企业思索与寻找的一个特殊年头。2004年12月8日，联想集团收购IBM全球PC业务，迈出了极有想像力的一步。20年的联想在寻找，20年的正泰也在寻找。几天前，南存辉悄悄到北京参加了一个会，他被评为中国最聚人气的企业家。这一次南存辉没有告诉跟了他多年的助手，他甚至都不想让浙江当地
12、的媒体知道这件事情。领着正泰奔跑了20年的南存辉面临着一个全新的课题:下一个20年。与联想一样，南存辉把正泰的未来指向了国际化。2004年11月18日，通用正泰（温州）电器有限公司的成立仪式没有如期举行，正泰方面的解释是由于准备工作没有到位，往后顺延了。但新成立的公司可能是打通用与正泰的联合品牌，这也是正泰借船出海走向国际化的一步稳棋。这步棋正泰有过犹豫，也有过一些自己的尝试。2004年，正泰的销售额在百亿元大关的基础上继续攀升，在全球低压电器市场上仅次于GE、西门子、ABB和施耐德这些跨国巨头，排名第五。但荣耀的背后也让正泰背负了更加沉重的发展压力，在国内低压电器市场250亿元的市场容量中，
13、正泰占据了近30%的市场份额，扩张已经到达极限，而来自国际市场的收入仅有2000万美元。能不能在国际化上获得迅速的突破，将决定正泰未来几年的日子是否好过。由此也就不难理解作为正泰掌门人的南存辉在国际化上的急迫心情了。1997年，正泰产品进入比利时市场，开始占据一定的市场份额，但没过多久，欧洲的电器巨头就注意到了这个“侵犯”他们领土的外乡人。他们跑到比利时的工业管理部门申诉，指责正泰的产品质量不合格，要求比利时认证机构对正泰的产品进行重新检验和认证，并且在通过认证之前，不允许正泰产品在比利时销售。正泰只好黯然退出比利时市场。很快南存辉调整策略，决定采取迂回战术，从西班牙、希腊等南欧国家入手，采取
14、“农村包围城市”的战略。结果，在接触中，正泰国际贸易部的人惊喜地发现:“由于同处于欧盟经济圈之内，很多南欧的经销商在西欧也有庞大的客户群体，还有不少是直接客户。”在欧洲，经销商和客户几十年的关系积累建立起的信任显然胜过几张简单的质量认证证书，正泰庆幸终于找到通往西欧市场的新渠道。随着国内市场逐渐趋于饱和，“窝里斗”又延伸到了国际市场，德力西、人民等国内低压电器的几个主要生产商也纷纷开始向海外市场扩张，中东、欧洲的几个主要市场竟出现当年国内市场群雄逐鹿的混乱状况:中国厂商都不约而同地以低价为武器，价格一降再降，几无利润可言，产品质量也出现下降的苗头。在国际市场的开拓进展有限，几大跨国公司的势力却
15、已逼近自己的大本营。这些国际巨头一边通过在中国办厂，利用当地廉价的劳动力资源降低价格，拼抢中国市场，一边祭出资本牌，频频与柳市的电器厂商进行合资、并购谈判。在内外两条战线上同时作战的正泰感受到了腹背受敌的沉重压力，南存辉开始觉得以正泰当时20多亿元的年销售额和所处的外部环境，在国际化的拓展上可能有些冒险和冒进，所付出的代价可能要远远高于所得到的。“该停的都停了吧，我们先练好内功”，经过一番痛苦的抉择，南存辉决定先巩固自己在国内的市场占有率，竖起自己的品牌形象，然后再来考虑国际化，这样也才有和外资谈判的筹码。谁都没有想到南存辉竟然做出这样的决定，尤其是一些在外多年的老臣子感到难以接受，但这个决定
16、显然是经过深思熟虑的。所以，任凭正泰的出口额从1999年的2000万美元跌到2001年的400多万美元，公司在外的所有资源全部流回国内主要市场，全力与正在国内崛起的施耐德、ABB、西门子等几大国际品牌进行拼杀。在国内稳住阵脚的正泰，3年后很快又在国际市场重新杀回，2004年的出口增长超过50%。不过，这一次，正泰学会了品牌借力，希望借通用正泰的联合品牌能够打出一张国际化的好牌。文化的积淀企业要做大，没有企业文化是不行的。南存辉始终强调做企业先做人，对人的教育与引导全靠正泰文化这张牌。1994年2月，温州正泰集团成立后，企业进入集团化经营阶段，规模迅速扩大，人员急剧增加。正泰因势利导，适时提出了“振兴民族工业，争创世界名牌”的企业理念，积极引导员工开展“做正泰人、树正泰风，唱正泰歌，创正泰业”活动。1998年，正泰又将企业理念提升为“争创世界名牌，实现产业报国”。这
