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1、商店运营管理概述,商店运营管理概述,一、运营管理 二、时间管理 三、商店运营中心概述,运营管理,一、运营管理的基本概念 二、运营管理的内容 三、运营管理的方法,运营管理的基本概念,运营管理的定义： 指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运营过程进行计划、组织、控制，运营在满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。,运营管理的基本概念,管理的原始意思是驯马（意大利语） 什么是管理？ 不同的时代、不同知识背景的人有不同的理解 如：“确切了解希望员工干什么，设法使他们用最好、最节约的方法完成。” “实行计划、组织、指挥、协调和控制”,运营管理的基本概念,“通过他人将事情办妥的艺术” “一
2、系列的决策活动” “设计和保持一种良好的环境，使人们在群体内高效完成既定目标” “通过计划、组织、领导和控制诸过程来协调所有资源，达到既定目标” “计划、组织、控制职能的连续循环上升过程”等。,运营管理的基本概念,因此，管理是一个不断发展的概念。 对运营管理来说，虽然可以定义为关于运营的计划、组织、控制过程，但由于运营种类、过程的快速发展它的内涵在不断扩大，因而，运营管理的定义更是一个动态发展的概念，有待进一步发展、完善。 返回目录,运营管理的内容,运营管理的内容包括： 运营系统设计和运行管理 运营管理的目标： 使生产运营系统的输出（产品或服务）的质量、成本、时间、柔性等几个方面都取得最优的效
3、果。,运营管理的内容,质量（Quality）：是一切企业的生存之本. 运营系统必须提供达到质量标准的产品和服务，让顾客满意，这是对运营系统绩效的最基本评价。 成本（Cost）：成本高低是企业运营系统经济绩效的标志，只有按低于社会的平均劳动消耗成本水平在市场上销售，企业才能赢利，才能够发展。,运营管理的内容,时间（Time）：指生产周期和交货期两个方面含义。周转快、滞留期短才能转化为竞争的优势。 柔性（Flexibility）：即在一定的生产率和有效性前提下，还要能够在品种和数量上满足用户千变万化的要求，能够在最短的时间内响应市场需求的变化，这就要求企业的生产系统必须能够将效率和适应性统一起来，
4、具有较高的柔性。 返回目录,运营管理的方法,简单地说，如果我们把企业比拟为一个人体的话，那么，其财务系统就相当于人的血液循环系统，市场营销系统相当于人的四肢，而运营系统则相当于人员心脏，心脏的重要性自不待说，维持其高效运转的方法也多种多样，但如何以“事前”的预防维护代替“事后”的补救治疗，对“心脏”如何进行有效管理，我们可以借鉴全息观点，（即自相似理论 ）,运营管理的方法,从点、线、面、体、链的不同层次来理解运营管理活动的整体性。 点：对作业单元的管理，应着重具体事物的管理，做好“5S”。 “5S”在日本企业中广泛实行，被视为“日本现代文明的基石”,运营管理的方法,整理（Seiri）把要与不要
5、的人、事、物分开，并将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理。 整顿（Seiton）把需要的人、事、物加以定量、定位，以便在最简捷、有效的规章制度流程下完成相关事务。 清扫（Seiso）创建明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率的工作。,运营管理的方法,清洁（Seikeetsu）在整理、整顿清扫基础上加以认真维护，保持完美和最佳状态。 素养（Shitsuke）即遵守纪律，形成良好的习惯，养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素质是“5S”的活动核心。 “5S”始于素质，也终于素质。,运营管理的方法,线：主要指生产要素在空间上的转移和时间上的占用，是各个“点”的有机连接。 1
6、、 作业进度的安排：将各项活动在时间上加以展开； 2、 能力平衡：匹配任务与能力（最薄弱环节） 3、 标准（定额）制定：做出衡量各项活动绩效的依据 4、 各种库存控制：减少原材料，在制品和成品的库存数量； 5、 过程控制：对各项活动的监督，核查、评价、调整。,运营管理的方法,上述工作涉及多个部门，并且他们之间互相联系，互相制约，形成复杂的生产现场管理系统。即一般所说的“5P”：People ,Plants, Parts, Process, 和Planning and control,运营管理的方法,面：一般由多条生产线组成，需要多个部门的共同参与，共同形成动态管理网络，计算机在运营系统中应用的
7、效果如何，如MRP、ERP等的推广，在很大程度上取决于“面”的管理有效与否；,运营管理的方法,体：指企业各个部门相互作用而形成的主体管理系统，对应于企业发展的战略（高层管理决策层次） 由以上我们可以看出：以生产要素为核心，企业运营管理过程中存在着点、线、面、体的有规律的相似性。 （见下表）,运营管理的方法,运营管理相似性对应关系,返回主目录,时间管理,时间管理： 个人计划的指南 （Time Management）,时间管理,首先请看下列做法是不是对你的描述： 先拣那些有兴趣的事做 先做容易的事，再做困难的事 先做紧急的事，再做重要的事 按事情发生的先后顺序处理它们 到事情接近最后期限的时候才真
8、正投入精力处理,时间管理,时间管理实际上是一种个人的作业计划，那些有效利用自已时间的管理者知道他们打算从事什么活动，这些活动最佳次序是什么以及应该在什么时候完成这些活动。,时间管理,1、 作为一种稀缺资源的时间 时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢复，虽然人们总是在谈论节约时间，但事实上时间是不能被节省下来的，它不能被储存起来供未来某个时期使用。 每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天。区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有意义。,时间管理,2、 专注于可支配时间 管理者不能控制他们的全部时间，他们的日程总是被日常工作所打断，或是不得不处理那些意外的事件。 因此，区分被动时
9、间和可支配时间是非常重要的。,时间管理,管理者的主要时间是花在应付下属的请求，顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间（Response Time）它是一种管理者不可控的时间。 能够由管理者控制的时间称为可支配时间（Discretionany Time），不幸的是，绝大多数的管理者，特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25左右。,时间管理,因此，管理者面临的挑战是，知道 什时间是可支配时间，然后对活动进行 适当的组织，以便将零散的可支配 时间积累成大块的时间，从而能够 有效地利用这些时间。,时间管理,3、 怎么利用时间 尽量坚持记日记，一旦这项工作完成，你将会
10、有一个详细的时间和活动记录，然后你就可以分析你利用时间的有效程度，并按照重要性和紧急性排列每种活动的顺序，见表所示：,时间管理,活动的重要性和紧急性分析,时间管理,4、 有效管理时间的5个步骤 时间管理实质是有效地利用你的时间，它要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行哪些活动以及每种活动的重要性和紧急性。 有效的时间管理过程包括的5个步骤：,时间管理,1） 列出你的目标 你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？ 如果你采用目标管理方法，这些目标应该已经设定好了。 2） 按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制， 你要确保给最重要的目标以最高的优先级。,时
11、间管理,3）列出实现你的目标所必须进行的活动 4） 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种 活动分派优先级 5） 按照你分派的优先级安排活动的日程,时间管理,5、 注意要点 1） 遵循10/90法则 大多数管理者90的决定是在他们10的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事物中，那些有效地利用他们时间的管理理者，总是确保最关键的10活动具有最高的优先级。,时间管理,2）了解你的生产率周期 每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高，凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率，他们在生产率周期率最高的时间，处理最重要的事情
12、，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。,时间管理,3）记住帕金森定律 帕金森定律（Parkinson，s Iaw ）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间，时间管理隐含着你可以认为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。,时间管理,4）把不太重要的事集中起来办 5） 避免将整块时间拆散 只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量让自己与外界隔离开，你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化。你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是人你在组织中的位置。一般来说，你在组织中
13、的地位越高，你就越不必在任何紧急情况下都必须到场，相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。,时间管理,6） 当心糟糕的会议所浪费的时间 会议占去了管理者大部分时间，而且趋向于越开越长，如果由你来主持会议，你应当在会议开始 就宣布会议时间，并准备一份书面的 会议日程。,时间管理,其实，现代人的生存有大同小异规律性，根据一份调查材料，一个人活了72岁，他的一生时间是这样度过的： 睡觉 20年 吃饭 6年 生病 3年 工作 14年 读书 3年 体育锻练看戏、看电影 8年 饶舌 4年 打电话 1年 等 人 3年 旅行 5年 打扮 5年 当然这是一个平均数。,时间管理,一个人有什么样的时间观念， 就会
14、占有什么样的时间， 时间的含金量， 取决于生命的质量。,返回目录,商店运营中心概述,商店运营中心流程控制系统,商店运营中心商品管理控制系统,商店运营中心成本控制系统,商店运营中心防损控制系统,商店运营中心顾客满意度控制系统描述,商店运营中心商品管理控制系统,一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图,三、工作时段流程,二、商品管理控制实施流程图,一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图,二、商品管理控制实施流程图,(一)、对店内滞销商品的控制流程图,(三)、商品订单控制流程图,(四)、商品库存的控制流程图,(五)、堆头、端架摆放执行的控制,(六)、商品送货履约的控制流程,(七)、商品的展示控
15、制流程图,(二)、商品的断货控制流程图,(八)、上刊促销商品的控制,(一)、对店内滞销商品的控制流程图(1),(一)、对店内滞销商品的控制流程图(2),各店商品部经理统计期段未滞销商品的明细 食品四周无销售库存0的商品各店店长店助监督执行非食品八周无销售库存0的商品。 商品部经理将滞销商品明细传至运营中心采购经理、采购督导处。 运营中心行文给采购经理要求给予解决。 采购经理必在七天内回复运营中心对滞销商品处理的意见。 采购经理对可返厂的商品进行状态通知各部门经理做返厂，对不能返厂的要求采购必须说明原因经营此商品的必要性。 采购经理将必须经营滞销商品的明细传至运营中心。 由运营中心给各店商品部下
16、发经营此类商品必要性的通知和SKU明细。,(二)、商品的断货控制流程图(1),(二)、商品的断货控制流程图(2),每个期段初各部门采购经理提供抽查断货商品明细报至商店 运营中心。 运营中心商品督导对各门店进行巡回抽查。 每周店内综合部对商品各部门的断货进行自查。 对店内自行断货的给予店内通报批评并张贴断货商品明细。 对供应商造成断货的由运营中心发邮件给采购督导和采购经理要求在三天内回复断货原因并回复运营中心。 对连续断货7天以上的商品可压缩空缺的排面并报至运营中心不可自行下架。 运营中心将明细传至采购督导和采购经理要求对断货供应商进行处罚（原料和运输问题除外）。 采购经理对供应商做出处理意见及馈给运营中心由运营中心回复店内办理结果。,(三)、商品订单控制流程图(1),(三)、商品订单控制流程图(2),各店订单小组统计整个期阶段下订单总票数。 各店订单小组统计供应商未按订单数量送而关闭订单的票数。 各店订单小组将统计关闭订单票数的明细传至
