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1、1,项目管理 基本要素,项目组织 1,项目团队 2,项目经理 3,项目管理工具 4,2,一个项目或任务一旦确立，首先必须解决的问题是：一是确定项目或任务与公司或机构整体任务的关系，即项目的组织结构；二是必须确定项目内部的组成，即项目团对。本节讨论项目组织形式,第一节 项目组织,3,项目组织就是为了实现项目的特定目标，优化资源配置而建立的具有协作关系的结构性系统。,4,项目组织具有特质性。每个项目都是不同的，项目组织的形式因此而不同。建立一个什么样的项目组织形式就要根据项目的目标、特点、资源、时限等进行整体规划安排。如果一个项目组织建立不够科学合理，就可能使项目的进行出现种种困难甚至“流产”。,
2、项目组织具有变化性。在一个项目实施过程中，项目组织不是一成不变的。在项目开始阶段，由于对项目把握不够明晰或各种因素的制约，建立的项目组织随着项目的发展显现出不适应性。因此，要根据项目的具体情况调整项目组织的结构。,项目组织具有目标性。项目组织的建立不是随意性的， 首先，它是根据公司或机构的总体目标或职能的需要而有意识地组织起来的。任何脱离总体规划或目标而形式化建立一个项目组织必将带来机构臃肿，资源浪费。 其次，它是根据特定项目目标而建立起来的。任何项目或任务都是前所未有的，因此，每个项目的组织都具有创新性。,项目组织的特点,5,6,7,8,9,10,主要项目组织结构的特点与对项目的影响,11,
3、决定组织选择的关键因素,12,职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。另外，如果一个项目需要在某类设备或厂房上进行大量投资，那么最好采用职能式组织结构。研发机构多采用这种组织形式。,如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。,如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。但应注
4、意到矩阵式组织形式的管理较为复杂，对项目经理或负责人的综合能力要求较高。IT行业、政府机构多半采用这种组织形式。,一个项目究竟采用哪种组织形式，并没有一个固定的模式。在实际生活中，人们总是灵活运用或者说不自觉地加以选择，甚至更可能混合运用项目的组织形式。不管采用什么组织形式，只要实际有效，顺利完成项目的目标就行。,项目组织形式的选择,13,项目组织结构的设计,14,项目组织设计的原则,15,第二节 项目团队,项目团队的组建 项目团队的管理,16,1、项目的目的有意义吗？它是否表明了团队的存在能挑战和激励每一团队成员？ 2、项目的目标具体吗？团队是否同意其目标是正确的？ 3、团队成员的角色定义是
5、否清楚？每一成员将会承担什么责任？ 4、团队成员是否可以相互依靠？我们是否对整个项目的成功负责任？ 5、团队的行动准则是什么？ 6、团队成员是否有互补技能（如解决问题，技术、职能）？ 7、团队是否保持有效的激励机制？,项目团队的组建要素,17,18,项目团队的发展,（一）形成阶段 形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段，它将一些个体人员转变成项目团队成员。 （二）磨合阶段 项目团队成员发现现实与自己的期望不一致，越来越不满意项目经理的指导和命令，对项目所采用的设备和技术不熟悉，时常发生错误。 （三）规范阶段 项目团队的矛盾程度降低，同时随时成员的期望和实际情形的统一，他们的不满情绪也逐步降低。
6、（四）执行阶段 在这一阶段，项目团队成员对自己本职工作、相关技能已经非常熟练，经验丰富，对自己的能力有信心，得到了项目经理和其他成员的信任，可以自己处理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高。,19,项目团队建设的障碍,1、团队成员之间不同的见解、优先考虑事项和兴趣 2、任务冲突。 3、项目目标/结果不明确 4、动态的项目环境难以把握 5、团队成员的选择困难 6、项目经理的信誉 7、团队成员缺乏责任心 8、交流平台和基础 9、缺乏高级管理层的支持,20,第三节 项目经理,项目经理或项目负责人是项目团对的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、协调能力、知识结构
7、、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响。,21,项目经理与部门经理比较,22,项目经理与总经理的关系,1）项目经理管理项目首先要取得高层领导的支持。高层领导的支持程度体现了项目的重要程度，也体现获得资源的容易程度。公共项目管理更是离不开高层领导的支持、特别是政府的支持，任何脱离政府的公共项目管理是不可能的。相反，如果政府对重大公共项目不予足够的支持力度，项目必然失败。,2）项目经理一般由公司高层领导任命，项目经理的管理绩效由高层领导来评价，项目经理需要由高层领导进行选拔与培养，因此项目经理的职业发展道路由高层领导决定。,3）由于项目经理的权力大小与公司的组织结构形式有关部门，因
8、此项目经理的权力范围由公司的总经理决定。通常情况下，赋予项目经理的权力过大或过小都会影响项目的完成质量，只有适度的权力才能更好地完成任务。,23,2、项目经理的责任,1）对企业应付的责任。保证项目的目标与企业的经营目标、整体规划相一致，使项目的成功实施以实现企业的战略目标为前提；对企业分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分利用；及时与高层领导沟通，汇报项目的紧张状况，项目实施可能的结果，可能出现的问题预测等，以取得领导的支持与理解。,2）对项目应付的责任。对项目成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按计划完成；保证项目的完整性，在解决各种冲突中起
9、到重要作用，化解矛盾，平衡利害；独立行使职权范围内的权力，排除干扰，争取各方面的支持力量。,3）对项目组成员的责任。项目管理专家们把项目经理与项目组成员的关系比作鱼和水的关系，“鱼说：你看不见我的泪水，因为我在水中；水说：我能感觉到你的泪，只因你在我的心中”。项目经理有责任为项目组成员提供良好的工作环境与氛围，形成团对精神；有责任对成员进行绩效考核，公正的考评制度也是激励员工的一种手段；解决成员的后顾之忧。,24,3、项目经理的权力,1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权力。项目经理通常在项目管理方面具有一定的专长，而且为了项目组的合理搭建，只要给他一定的权力，就可以组建起一支精干的队伍。,2
10、）制定项目有关决策的权力。项目实施过程中必然会面临各种决策，而制定决策是项目经理所应有的权力。,3）对项目所获得的资源进行分配的权力。资源一旦分配给项目，其具体使用与分配，权力应交给项目经理。切忌项目经理有名无权，甚至各方领导出于种种原因插手、干预。,25,二、项目经理的能力要求,一个项目从启动到收尾，历经五个过程。根据美国项目管理专家对美国100家企业、政府、咨询机构的调查，项目管理需要15种职能。,26,项目管理十五种职能,1、确定项目的范围 2、识别项目干系人、决策人和逐级程序 3、制定详细的任务清单（WBS） 4、估计时间要求 5、制定初步的项目管理流程图 6、确定所需的资源和预算 7
11、、评估项目要求 8、识别和估计项目风险,9、制定应急计划 10、明确沟通关系网 11、确认并跟踪项目关键 里程碑 12、参与项目各阶段的评估 13、保障项目所需资源 14、管理变更控制过程 15、汇报项目状态,27,项目经理应具有的能力,28,任何团队都由四部分人组成,领导型 管理型 技术型 事务型,29,项目经理提高能力的方法,30,选拔项目经理的程序和方法,31,第四节 项目管理工具,项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目经理及其他项目管理人员管理项目。随着计算机技术应用的普及，利用计算机对项目各方面相关信息进行集成管理已经成为现代项目管理的一个重要组成部分。目前，存在120多种计算机项
12、目管理的软件工具，每种工具都有其各自的特点，各有所长，在项目管理的过程中根据项目的具体情况和工具的功能又可以采用不同的软件或工具组合。,32,决策树（DMT）分析：制定项目决策 德尔菲（Delphi）法：收集意见并达成一致 力场分析：分析积极和消极的因素 SWOT分析：确定项目战略 财务分析：评估项目的经济效益 敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响 工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围 活动网络图（AND）编排工作顺序 关键路线法（CPM）：确定项目的工期及活动的时差 责任矩阵（RM）：人员分工 资源平衡：优化资源 头脑风暴法：识别项目风险 蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险 过程失效模式
13、及后果分析（PFMEA）：制定项目的风险管理计划 自制与外购分析：制定采购决策 质量功能展开（QED）：分析项目需求 因果图（鱼骨图）：查明问题的原因 检查表：检查工作或者累计资料 排列图（帕雷多图）：确定问题的主要原因 直方图：显示数据的分布规律 控制图：识别变差的来源 散布图（点聚图）：测量变量之间的关系 流程图：描述工作过程 收益值分析（EV也称挣值分析）：评价项目的执行绩效,项目管理方法,33,最常用、最直观的表现形式 也称甘特图 加上逻辑关系就成为时标网络图,项目管理技术工具,34,时标网络图,35,纯逻辑网络图,36,在横道图中增加作业和关系,输入内容： 1.作业代码（可自动） 2.作业说明 3.原定工期 4.作业类型 5.逻辑关系,
