《{生产管理知识}授权技术该放手时就放手》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{生产管理知识}授权技术该放手时就放手（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、授权技术：该放手时就放手（上）本讲重点】 有关授权的辩论授权的原则和影响授权的权变因素授权的前期准备 有关授权的辩论 授权是什么 1授权的涵义 授权是什么？根据韦氏辞典的解释，授权就是委托别人去做事情，或者指派某个人为另外一个人的代表，或者是分派任务和权力。韦氏词典的定义并不符合本课程的要求。 这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。 2授权是一种权力分工 授权实际上是一种权力分工，通过集
2、中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。3授权是一种各负其责的民主领导方式 授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。它与一切听命于领导者一个人的独裁领导方式恰好相反。实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这一进步表现在日常工作中，就是领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。总的来说，领导者应该向授权的方式迈进。 领导者反对授权的理由和心理误区 很多企业的领导者一谈到授权就觉得很紧张，他们往往不愿意授权给自己的下属。这些领导者反对授权的理由通常有：自己做
3、的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。 很多领导者不太愿意授权的原因，是因为存在着授权的心理误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。这些心理误区的存在，妨碍了领导者授权的步伐。详见表 131所列。 表 131 反对理由及分析表 领 导 者 反 对 理 由 心 理 误 区 诊 断 弊 端 这件事只有我最拿手 工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。 领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也
4、无法成长。 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失去 CAP 担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。 容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。 担心下属风头盖过自己 我是老大我说了算 权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权力的行使。 容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走。 权力就是一切 缺乏授权的环境 授权的益处 有些领导总是担心，授权给下属后自己权力少没人听，或顾虑工作出差错等，这都是对授权的实质和作用缺乏正确认识的表现。实际上，对于每一个反对授权的理由，我们都可以找到反驳它的依据。 真正的授权，不但不存在上述那些问题，而且将有
5、助于企业分权机制的建立，必然会对领导工作产生下列积极效果： 1集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出时间学习新的技能，或者集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。如果领导者什么事都管，不授任何权力，必然没有充足的时间去考虑事关全局的大事，也不可能有时间去学习新的技能。这对领导者自身的发展是很不利的。 2提升下属的士气和信心 授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织作出了有影响的贡献。授权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和领导者的抱负。 3帮
6、助建立有效的人际关系，改善上下级关系 授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。这将帮助领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。 4有益于信息传递，提高工作效率 授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这就必然会加快事务处理的速度，提高工作效率。被授权的下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递快速、顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。 5有助于培养下属的才干 有职无权或
7、者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，并且容易养成消极被动的心理状态。而职务与权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下级的才干，分权才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下，下属的才干也会得到进一步的培养。 授权有风险吗 1授权的范围 从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让
8、下属来完成。 图 131展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。 图 131 各级管理者的授权范围 2.授权的风险问题 授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。但是领导者不能因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。 “强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。 授权的原则 不管对领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要的事情。要根据所授事项的性质、特点和难易程度，来确定合适的授权人选。为了保
9、证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下基本原则： 1.因事设人，视能授权 将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。 2.责权对应原则 授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责
10、任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。 因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。 3.逐级授予原则 授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。 4.信任原则 授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。
11、领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。 5.有效控制原则 授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控，后果不堪设想。因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这就成为授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。 要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。
12、 影响授权的权变因素 有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时间限制等。详见表 132。 表 132 授权的影响因素表 授权的影响因素 解释或举例 工作任务 工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有领导者亲自才能完成，而别人不能够胜任。例如，企业的一些不宜公开的材料和数字等。 决策代价 分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价差距。决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。例如，购买飞机，型号不能买错。 时间限制 事情如果非常紧急，采用授权的方式可能时间会拖长；如果事情并不紧急，即使是下属做得不够到位，
13、还可以给他提出修改意见，所以需要看时间的紧急程度。 主管领导风格 必须了解主管本身是何种领导风格。命令式的领导喜欢布置任务，告诉下属做什么，如何做；授权型的领导会把大量的事情授予下属去完成。 下属特性 下属的成熟度、发展阶段都对授权结果产生影响。并不是只有第四阶段的员工才可以授权，第一、二、三发展阶段的员工也可以，但是发展阶段越低的员工，授权时越要慎重。 企业特性 企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发展到成熟期，授权行为就应该相应多一些。 团队的状态 如果下属对领导者有不满情绪或者产生抵触，最好不要轻易授权。必须先解决员工的思想问题，否则授权的风险太大。 授权的前期准备 授权可以
14、分为四个层次，分别为：明确授权的任务、选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。在进行授权前，需要为授权工作做前期准备： 1.企业本身要为授权做好准备 在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果企业还是停留在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。 真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。 2.相关人员为授权做好准备 在人员方面也
15、要做好准备。这涉及到人员态度和观念的转变。领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。 3.标准化任务 越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差别不大。所以，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。 4.强调授权的气氛 授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。 【自检】 通过以上内容的学习，请你回答授权的基本原则是什么？结合自己的实际工作经验，谈谈影响授权的权变因素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结果？
