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1、1,-路桥工程总公司,内部管理诊断报告,2,报告内容,概 述 P 发展战略 P 组织构架 P 人力资源 P 财务管理 P 项目运作 P,3,信息系统,-路桥对业务的监控系统如何建立？,企业内部如何管理？权责分配？,项目整体回顾,公司战略,企业 愿景,监控 体系,组织结构,流程,业绩评估 激励机制,未来-路桥是个什么样的公司？,-路桥未来的业务选择应是什么？ 如何进行选择？,-路桥如何取得竞争优势？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善-路桥的薪酬制度和用人机制？,如何及时、准确地获取信息，支持战略的实施？,4,诊断流程：核心问题归集路线,进行多渠道信息的匹配分析
2、,设计调研问卷和访谈提纲,收集企业的基本资料，了解总体情况,现状流程描述 问卷信息提取,对高层领导和主要部门进行访谈,问题识别与诊断分析,6,规 模,大,小,创造力,提供清晰的方向,内部系统复杂化,发展团队,危机：需要加强领导,危机：需要委派代表管理控制,危机：需要系统设计 管理控制体系,危机：需要更新,充分分权管理，提高效率,创业阶段,集体化 管理阶段,规范化 管理阶段,精细 管理阶段,企业成长的不同阶段,自身快速成长以及环境的不断变化，目前-路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段,7,但-路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长,人力资源,公司 定位和战略,过于概念化，尚未达成统一的
3、理解，也无法真正发挥指导作用,权责不对等 四个层次的管理关系没有理顺 职能严重缺失 条块分割、各自为政,财务管理体系基础薄弱 项目运作模式需要完善和创新,员工激励不足，缺乏激情 人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展,组织结构,管理体系,文化,老国企意识、长官意识 缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态,8,表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题,后果,现象,根源,薪酬：平均主义,考核：基本空白,规划：功能缺失,员工发展：不足,人力资源管理,类型匹配：？,权责匹配：？,职能定位：？,产权制度与用人机制,组织结构,控制环境,经营理念与价值观,财务预算：？,财务分析：
4、匹配？,实体控制：人财物,绩效指标的比较,控制活动,竞争优势？ 战略发展？,成本失控,工作没有激情 人才奇缺,9,报告内容,概 述 P 发展战略 P 组织构架 P 人力资源 P 财务管理 P 项目运作 P,10,战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程,外部环境分析,利益相关者分析,资源与能力分析,人力资源,组织构架,业绩管理,环境分析,战略决策,实施与控制,11,公司战略：尚未明晰，或过于侠义,公司 战略,竞争战略,职能战略,去哪儿？ 做什么？,评述,公司愿景？,指导,在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标 明确了-路桥的公司定位，
5、但“现代交通工程施工企业”过于侠义，且缺乏清晰的定义 经营理念强调形象，但忽视经济效益 缺乏明确的、定量化的长远发展目标,缺少明晰的公司愿景,从工程质量、设备引进、办公设施、文明用语、文明施工、工作作风等入手，树立起具有市场优势的市场形象，建立成“队伍一流、质量一流、技术一流、信誉一流、作风一流、效益一流”的现代交通工程施工企业,现状,12,中国寰球工程公司的使命是：通过我们承接的项目，向世界提供中国最好的技术、产品和服务；用我们的智慧，把世界最好的技术、产品和服务提供给我们的客户，并最终使每个项目获得最大的成果,国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标,海尔公司在十五期间的发展目标是：一方面
6、拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司,Bechtel Group, Inc.的目标是： 成为世界第一位的工程、建设和项目管理公司,联想的目标是：成为“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”，跻身世界五百强,GE的目标是：以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长，它的投资对象是行业中数一数二的企业,部分企业发展目标示例,13,竞争战略：还未形成，处于被动应付状态,公司 战略,竞争战略,职能战略,如何获取 竞争优势？,市场定位与发展目标不明确 未抓住竞争的关键因素 缺乏有效的竞争策略 未重
7、视核心竞争能力的培养 业务运作缺乏系统筹划安排,14,职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持,公司 战略,竞争战略,职能战略,如何有效组合 内部资源来执 行战略？,各职能模块如何建立 和培育能力，以给公司 带来竞争优势,人力资源支持 财务支持 设备与采购支持 市场营销支持 工程运作支持,15,公司战略,战略规划,经营计划,资本计划,业务系统,完成公司 经营预算,制定关键 业绩指标,制定 资本预算,根据目标 评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实,16,其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激
8、励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,人力资源管理程序,经营计划/预算程序,业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,基于对业务单元深入了解基础上的战略看法,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,17,但-路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制,想法,转换,计划,根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容 明确定出今年的业务考核指标和实施策略 责任到人 做出预算,行动,战略实施控制要求,组织行动 总分公司职能部门的一些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用 管理体系人治特色，分公司各自为
9、战，无法发挥协同和规模效应 人力资源 没有系统的人才梯队建设 员工激励不足，造成一方面人才紧缺，另一方面人才流失 业绩管理 职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设,问题描述,18,报告内容,概 述 P 发展战略 P 组织构架 P 人力资源 P 财务管理 P 项目运作 P,19,组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容,纵向 -路桥四个层面的分工是否清晰、合理？ 横向 各部门功能是否存在交叉或重叠？,组织类型,控制体系,职能定位,权限划分,纵向 四个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？ 横向 权力资源的分配是否与职责匹配？,市场控制 管理控制 计划与预算 统计报
10、告 薪酬系统 运作过程,目前的组织类型的选择是否合适？,20,处于过渡阶段的-路桥目前的组织结构本质上属于直线制,设想,评述,事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大 分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能 在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用,21,这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，,企业发展,组织结构演变,内在必然性 职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉 受人力资源瓶颈约束 合理
11、性 “一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件 适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状 隐 患 员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设 权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险 分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨,评述,“一总三分”构架的设计目的： 扩大业务 走分包模式，总公司专注市场拓展 服务于建立南京、-、徐州三家分公司的战略需要 分流人员,1961 1986,1987 1993
12、,1994 2001,2002,-县交通局桥梁工程队,成立-桥梁工程公司,四家公司合并，取得一级资质,和总公司合并继承一级资质,初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理,初步建立项目部模式，延续组织结构,建立一总三分模式,以班组进行直线式管理,22,同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展,优势 使总部能腾出时间考虑重大的战略问题 每个分公司能按照自己的具体情况组织生产 增加对市场的敏感度和快速反应能力,劣势 集权、分权度难以把握 各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手 不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自
13、为政，造成资金和资源浪费 本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本 分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益 在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对 总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制,问题 事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但-路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现 企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。,23,-路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题,弱化了公司的管理控制能力,加大了公司的经
14、营风险,降低了公司的经营收益,24,-路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位,总公司,分公司,项目部,客户,对公司进行宏观控制 做市场开发 对员工培训,组织协调各项目，主抓项目运作,代表公司，按分公司授权，进行项目管理,现状,-路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存在管理上较大的差异 由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠23人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责任负不起来 目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值,问题描述,25,各管理层次
15、职能定位的模糊在公司内部有诸多反应,“在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺” 某高层管理人员 “我们想作一些事，但有些工作落实不下去” 某总公司人员 “我希望领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是几个人在做，下面的人也没有积极性” 某分公司人员 我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道” 某项目部人员 “（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着” 某项目部人员,26,-路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率,中建集团,部门,职能定位,分公司,项目部,施工队,执行中心,中通建设,部门,职能定位,公司,分部,项目部,施工队,开拓市场 控制、调配生产要素 内部管理,项目管理 成本中心,三层关系 两制建设 三位一体,总体策划 资金调配、设备管理 人才培养,市场开发主体 大项目管理 利润中心,项目管理 市场开发,执行中心,27,由于惯性思维，致使职能缺失，,目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。,经营部,办公室,工程科,财
