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1、重点农资零售店的开发和管控主讲：唐文明老师重点农资零售店（以下简称“重点店”）的开发和管控，对农化企业来说，从本质上是一种战略性管理，其核心是与区域市场内的重点农资零售店形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值，一方面农化企业从重点农资零售店身上获得终生的长期价值；另一方面，农化企业通过持续的产品服务和售后服务，不断地给重点农资零售店提供长期的持续价值，以赢得重点店对企业的忠诚。因此，重点店开发和管控有三个最重要的目标。第一，通过重点店的开发和管控，开成差异化，获得可持续竞争优势。第二，以有影响力的品牌产品和服务，赢得重点店的忠诚，获得其终生价值，提升其资本价值。第三，使企业获得更大的
2、盈利空间和盈利机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。重点店的开发和管控是农化企业获得持续竞争优势的有效途径和手段，必须与企业战略相契合。每个农化企业必须对自身进行正确定位，结合自身的情况制定适合自身的发展战略。农化企业可分三类：流通型企业：产品主要是常规低档产品，走量最关键。大型批发商和大型终端店是渠道开发的重点，物流配送体系的效率是关键。深度分销型企业：经营的产品是中档产品，最关键是终端零售店的开发和管控，企业需要用系统化的终端服务来实现终端资源化，以提升自身资源价值。品牌型企业：主要是高档产品。自己运作品牌，把产品品牌打入高端市场，创造流行，利用各种传播手段打开引导消费群的市场，再利用深
3、度分销体系，迅速占领大众消费市场；然后，再利用各种流通渠道，迅速建立市场壁垒并开始培养重点终端零售店，完成一定区域市场的布局。如何提升农化企业重点店的管控能力？第一，企业管理团队要有重点店管控的战略意识和思维，并传递到全体员工身上，形成共识，提升执行力效果，并得到企业文化的支持！第二，制定重点店管控的远景和战略目标，形成可操作性的重点店的管控策略与行动计划。关键点：企业要给每个有价值的重点店制定一套个性化的系统解决方案，包括重点店年度财务分析、内部价值链分析、重点店订货过程和信息需要的分析、重点店竞争对手的分析等。第三，将重点店管控作为企业一种长期的经营行为。戒除投机心态，对重点店关系的获取、
4、维系与深化要有足够的耐性。一、重点店管控的内容与目标规划企业困惑无法清晰界定重点店管控的目标。在重点店营运和操作层面上没有实际落实。企业开展了一系列工作，而重点店并不完全认可，收效甚微。组织和员工存在抵触情绪。重点农资零售店的标准占据企业利润的很大一部分。对企业经营目标实现有着至关重要的影响。他们的离去将严重影响企业的业绩。与企业关系长期且稳定。对企业未来业务的拓展有关较大潜力。企业在他们身上花费的时间最多。重点农资零售店管控的本质1、保证重点店能成为订单的稳定来源。2、使成功的重点店成功经验在所有农资零售店中产生最大的辐射效应。3、通过发展重点店提高市场占有率。4、促使重点店需求成为企业创新
5、的推动力。5、使重点店成为公司重要资产。6、实现与重点店的双赢。重点农资零售店管控的内容1、深入了解重点店（1）了解重点店的经营、运作流程。（2）了解重点店的市场、客户。（3）了解重点店代理的品牌给其带来的收益。2、深入了解竞争者（1）了解竞争者的经营、市场区隔。（2）了解竞争者的产品和解决方案。（3）了解竞争者的竞争地位、竞争优势在哪里。3、成效分析（1）在财务上检查自己业绩，总结成败。（2）全面了解重点店的需求，利用企业长处，改进不足。4、确定优先顺序（1）根据客户价值、潜力确定重点店的优先顺序。（2）根据重点店的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定资源的最有效分配。5、明确主攻方向（1）
6、知道企业要把重点店引向何处。（2）制定具体阶段目标，描述出远景目标。6、制定科学计划（1）明确向重点店提供的品牌及产品的优势。（2）制定如何发挥重点店潜力的策略，并实施这一策略的行动步骤。（3）找到别人看不到的机会。7、完善团队建设（1）在企业里建立一支有共同远景和目标的重点店服务团队。（2）服务团队为争取重点店全力以赴，为达成目标而采取一致行动。8、帮助重点店解决问题（1）解决好送货、陈列或调换问题。（2）有效协调沟通，关注其动态，了解重点店需要什么、担心什么。9、准确衡量评估（1）评估企业对重点店的投资回报。（2）满足高额投资回报需求。重点农资零售店管控隐患1、重点店“跳槽”过剩经济、竞争
7、激烈、产品品质、服务质量日趋同质，差异化越来越小，重点店逐渐成为一种公共资源，企业操纵重点店的能力、优势较弱。2、重点店“另起炉灶”。大型农资连锁店投资经营与原企业相同产品，开发自有品牌。3、市场管控难度加大，重点店窜货、私自提价或降价等扰乱市场。4、重点店“店大欺客”。与企业讨价还价，使企业陷于被动。5、重点店服务成本加大。诸如赞助费、广告费、专营费、推广费等费用不断攀高，服务与维护成本增加。6、重点店给企业带来资金风险。重点店可能成为“欠款大户”，账期较长，企业要承担呆死账的风险。7、重点店的经营惰性贻误企业的发展。重点店管控隐患的防范措施1、增加企业品牌、产品影响力是企业制胜市场的关键。
8、2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。重点店正成为一种公共资源，企业必须与其建立长远、利益共享的、风险共担的合作关系。3、建立“双赢”合作模式和合作机制，尊重利益、风险对称原则，建立双方认可的激励和制约机制。4、采取科学的管控技术。建立重点店管理机构，服务平台科学政策，先进的管理技术。5、不断为重点店创造增值服务。把服务想到重点店前面，想到竞争对手前面，并能给其更多的惊喜，是培养其忠诚度最佳方法之一。企业吸引重点店的有效手段1、优先保证其货源充足，满足对产品数量及系列化的要求。关键：严禁断货。2、调动企业优势，提高重点店的销售能力，培训+咨询。3、新产品试销先在重点店进行。4、关注重点店的一切公
9、关及促销活动，商业动态，及时支持或协助。5、安排企业高层主管对重点店的拜访工作。（重点店管理部领导应1/3时间在拜访重点店）6、根据重点店不同情况，和每个店一起设计促销方案。7、经常征求重点店对营销人员的意见，及时调整营销人员，保证渠道畅通。8、对重点店制定适当的奖励政策。9、保证与重点店之间信息传递的及时、准确、把握市场脉搏。10、每年组织一次企业与重点店之间的座谈会。重点店管控体系1、业务员考核体系考核内容：回款数、开单数、终端任务完成率、客户维护、新网点开发、促销活动执行、财务核对情况、消费者意见反馈。2、树立打造金牌终端的意识关键点：1）建立终端综合信息系统，强化促销员、商品进销存、赠
10、品管理。2）强化终端培训、终端促销队伍的建设与管理、终端关注力度、终端促销活动的投入。3）全面启动终端建设计划，一切工作以终端为核心，工作重心下移到终端，做好终端建设。4）重点店关系维护，企业销售支持，终端促销员的管理与培训。5）配合促销活动，打造金牌终端。3、建立一个信息采集、分析、决策的销售终端信息表格系统。4、促销活动体系。促销活动的策划与执行重心应在尽量低的层面上。层面越低，反应速度越快，效果越好。强调个性化、执行力。5、培训管理体系促销员培训、店主培训临时促销员培训、店员培训。6、市场网络建设定期分析，分出有效网点、健康网点、无效网点，提高网点覆盖率与网点经营质量。7、对重点店的监控
11、体系包括信息收集、库存跟踪、销售跟踪、市场动态跟踪与体系。重点农资零售店管控工作重点抓住关键指标和核心点如下：1、分析销售额的增长情况公司产品增长率与店的销量增长相一致。2、销售额统计。平衡淡旺季销量，是业务员一大责任。3、销售额比率。公司产品的销售率占重点店销售总额的比率。4、费用比率。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并向折扣率高的竞争对手进货！5、货款回收状况。6、让重点店了解公司的政策。如禁止恶性竞争，窜货、乱价。7、销售品种。设法让重点店均衡销售公司产品，“产品包”销售方法。畅销产品+促销产品+高利润新产品=系列产品8、产品陈列和库存状况缺货，会丧失很多机会。9、促销活
12、动的参与情况。10、访问计划。关注销售额不高，但有发展潜力的重点店。11、访问状况。访问计划是否认真执行，做建设性拜访。12、人际关系。与重点店保持良好关系，是重要内容。13、支持程度。确定重点店是支持自己公司，还是支持竞争对手。14、信息传递和意见交流。15、对自己公司的关心程度和评价。16、建议的频度。17、重点店资料整理。二、组建重点店管理机构建立专门的重点店管理团队：目的：建立一个以重点店为中心的管理团队，打破部门观念，根据重点店的满意程度来衡量业绩，按照重点店的需求来进行企业决策，让每个部门及每一个员工集中力量向同一方向前进。关键：提升重点店管理部门在公司的地位，在与财务、物流、市场
13、采购等部门沟通协调中享有特权。组成人员：首席谈判家、法律顾问、财务专家、高级培训师、技术工程师、重点店开发经理、市场调查分析员等。对重点店进行：销售支持、市场支持、技术支持、财务支持、管理支持、培训支持。推行重点店经理负责制。要授权、放权。重点农资零售店的信息系统管理：（一）重点店档案资料收集1、重点店背景资料：股东结构、通讯方式、管理状况、业务情况、对同类品牌经销情况、商圈范围内的农作物面积、病虫害情况、农业技术推广情况。2、竞争对手情况：竞争性品牌的情况；重点店对其产品的满意度；竞争对手的销售代表名字、销售特点；该销售代表与重点店的关系。3、项目资料：重点店的最近的采购计划；通过这个项目解
14、决什么问题；决策人和影响者；采购时间表；采购预算；采购流程。4、重点店老板的个人资料。家庭状况和家乡；管理学习过的学校；喜欢的运动；喜爱的食物；喜欢的书籍；上次度假地点和下次休假计划；行程；在店里的作用；今年工作目标；个人发展计划和志向。（二）重点店档案资料分析净利润率：衡量其收益。资产回报率：评估其管理水平。回款周期：重点店的现金是偿还贷款还是作为流动资金。存货周期：衡量销售能力，现金流动速度。（三）重点店的分类管理按不同区域、客户实力、成交的可能性对重点店实施A、B、C分类重点管理。A类：20%的意向良好的重点店。重点跟踪和管理，一周一次电话；半月一次拜访；专人分析客户动态，随时提供其好的
15、建议和合作切入点。B类：40%的重点店。一周一次电话，一月一次拜访。C类：余下的40%的重点店。每二周一次电话，二月一次拜访。制定、完善重点店档案表、重点店联络一览表、重点店拜访表等规范化工作表单。（四）重点店业务资料的分析与管理1、总体分析：积极性：态度和行动（如付款、推广力度），谨防虚假的积极性，往往是阴谋作骗的开端。经营能力：经营头脑、管理组织、分销能力、资金实力、手中畅销品牌的多少；仓储、车辆、人员的多少。信誉：信誉是变化的、超出其承受能力，就没有意义。社会关系：家庭关系、社会地位。2、重点店具体业务分析购买习惯过程分析改变采购，会改变重点店的经营方向和盈利方式，故购买过程就显得漫长和复杂。a、初次经销：重点店开发时间比较长，让重点店认识企业的品牌和实力需要一段时间，难度较大，需要从头到尾的一个销售周期。b、二次或多次经销：说明已认可了产品；重点店关心是企业服务标准变了吗？产品质量一样吗？价
