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1、竞 争 战 略,Competitive Strategy,版权所有者Liguozhen2004.2.12,美国1997年度最畅销奖新规则The New Rules,约翰科特 John P. Kotter,哈佛商学院著名教授 管理行为科学和领导科学权威,21世纪企业和个人成功的8项理念,20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路工资水平。,新规则之一：新现象 新规则产生之动因,不要依靠惯性 本世纪大多数成功之路已不再能保证成功,成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化,注视全球化及其后果：一切都在变化 大量
2、机会和巨大风险并存,新规则之二：新反应 新形势下的立业途径,摆脱官僚化的大企业，走向小企业 速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜,从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会,一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜,如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会 全球化时代： 谁抓住机会 事业就发达 谁失去机会 事业就失败,74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告,大公司的掌舵人应不断创新,变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变,让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源 操作简明明快，让员工有雇
3、主的感觉 让每个人都为客户着想 这明显需要文化的改变,老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件,74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告,去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题,妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感， 特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司,组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战,在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化,竞争战略慨述,李国振,如：产业结构分析 竞争对手分
4、析 基本战略 领先战略 进入战略 战略整合 基本产业环境 等,教学内容：,有系统、有条理的介绍有关的理论和方法,竞争战略轮盘: 企业目标及实现目标的经营诸方针,竞争战略,企业的 优势、劣势,关键（实施） 者的个人价值,企业内部因素,成功实施之内部极限,影响竞争战略制定的因素（战略环境）,经济、技术上 产业机会与威胁,公司外部因素,广泛的 社会期望,外部极限,政府政策社会关注风俗演变,理想竞争战略的检验内部一致性：,这些目标可以共同达到吗？ 主要经营方针体现出要达到之目标？ 主要经营方针之间相互促进吗？,理想竞争战略的检验环境适应性：,目标与方针是否抓住了产业机遇？ 产业风险及遭受反击时，目标与
5、方针是否在资源允许范围？ 时间上是否反应了环境对某行动的吸收能力？ 目标与方针是否与社会广泛关注相适应？,理想竞争战略的检验相对竞争对手而言资源适应性,目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？ 目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力？,理想竞争战略的检验沟通与实施：,目标是否被主要执行人员充分理解？ 目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？ 有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施？,形成竞争战略的程序,执行什么战略 企业当前行为 对公司内部竞争对手、产业趋势的假设,产业分析 获胜因素、产业机会、威胁 竞争对手分析 现实、潜在优劣势、可能之行动 社会分析 政治、经济、社会因素产生之机遇风险
6、优劣势 鉴于上述各方面与竞争对手的比较,环境的变化,对环境分析作检验 哪些战略可行，与现行的相符吗？ 战略确定,企业的反应,产 业 分 析,李国振,产业结构分析竞争产生的原因、实质,人力资源有限 时间资源有限 资金资源有限,市场经济存在的前提: 竞争战略产生和存在-适应外部环境的变化,资源有限,自然资源有限,产业环境变化,顾客需求变化,政策法规变化,竞争格局变化,描述产业未来状况,竞争优势,销售模式,生产模式,技术趋势,用户趋势,产业结构分析五种竞争作用力Competitive force,产业竞争对手 现有竞争对手,潜在进入者,替代品,替代品的威胁,供方,供方侃价实力,买方,买方侃价实力,新
7、进入者的威胁,产业结构分析竞争分析,产品服务 价格及其策略 渠道及其效能 促销活动,可见的,产品的差异性.完整产品 价格政策.成本结构 销售模式.使用 价格信息.主要买点,可分析的,对手的经营目标、战略 第一目标市场及其优势 下一步行动方案,想知道的关键问题,竞争分析的层次及目标,识别谁是竞争对手,洞察对手的现状,掌握对手的方向,引导对手行动,“破译”对手的战略意图,产业结构分析,使公司在产业内部处于最佳定位。 保卫自己，抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面。,企业竞争战略目标 ：,影响参加竞争的因素,进入该市场的资金需求大小 产品可替代性高低 转换产品代价高低 品牌忠诚度高低 品牌效
8、应的大小 专有技术、专利、优势大小 地点优势 环境优势 文化优势 学习周期长短 现有渠道利用程度 政府控制程度,规模经济效益（单位成本）大小,现有企业竞争激烈的原因：竞争结构,行业中只有几个规模相当大的企业 竞争对手分散 战略收益高,产业中小企业多，实力相当,现有企业竞争激烈原因需求、市场条件,市场增长缓慢 产品生命周期短 产品服务差异性小 市场横向透明度低，纵向透明度高 转换厂家成本低,市场需求弹性大,现有企业竞争激烈原因：成本条件,储存成本高 竞争者间成本差别大,固定成本高（相对增值来说）,现有企业竞争激烈原因市场推出条件,退出市场的感情障碍大 公司内部业务单位间战略关系紧密 政策与社会限
9、制多,退出市场的固定成本高,替代威胁替代品：具有同样类似的功能，满足消费者需求,此类产品忠诚度低 技术先进 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环保,成本远低于现有产品（原料、能耗、工艺价廉）,供应上侃价能力：侃价优势,没有更便宜，更适当的替代品 对供应商来讲，此行业并不重要 供应商的产品是该产品的核心部分 产品独特，转换成本高 供应商容易参入制造最终产品,只有少数几家垄断的供应商,买方侃价能力（顾客讨价还价能力）,产品对用户来讲成本大，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，容易替代 转换成本低 用户的最终产品利润低 产品对用户的最终产品质量影响不大 用户可自己制造 产品横向透明度高，用户熟
10、悉,采购量占总产量比例很大的用户,进入壁垒,对手反击,难获大的市场份额 难抵消原产品吸引力 难投入较大的流动资金（资本需求大） 难建立新的物流网络 难建立通畅销售网 专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势 政府进入限制,保护既得利益,各种先得之利,充足现金、借贷力 充足资源 知名度 渠道 产业饱和,进入价格壁垒（扼制价格）,壁垒与盈利性,退 出 壁 垒 低 高,进 低 入 壁 垒 高,回报低，稳定,回报低，有风险,回报高，稳定,回报高，有风险,政府作用力,政府法规 政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品） 政府：第六种竞争作用力,政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响 产生
11、竞争,结构分析与竞争战略,了解五种竞争作用力 了解五种竞争作用力产生之原因 辨明出公司相对于产业之优、劣 势，正确定位,进攻战 防守战 迂回包抄战 游击战,选择战略战术：,准备：,结构分析与竞争战略,进攻战 了解对手长处、短处 长处中找弱点 集中优势突破,迂回包抄术 向不设防的地方 闪电战 乘胜追击,防守战 领先者常用之 注意对手的反应,游击战 不声不响进入对方 不屑一顾之市场 随时准备退出,基 本 战 略,李国振,基本战略,采取进攻或防守战略，在产业中建立进退自如的态势，成功应对五种竞争作用力，赢得超常的投资收益,总成本领先 overall cost leadership 标岐立异 diff
12、erentiation 目标积聚 focus,三大竞争战略或三大竞争优势,三种战略之区别,战略优势 顾客觉察之独特特性 低成本,战略目标,全产业范围,特定细分市场,标新立异 总成本领先 目标积聚,总成本领先之基础,良好原料供应,通畅销售渠道等 产品设计便于制造 较宽的产品系列,资源共享程度高 客户群多而且能获批量效益 成本领先战略有时会引起一个产业之革命,较高的市场份额,持续的资本投资和融资能力 工艺加工的技能 对工人之严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统,职责分明之组织结构 以严格定量目标为基础之激励 严格的成本控制 规范程序式的控制报告,基本组织要求,总成本领先战略需要之 技能、资源,
13、总成本领先战略的风险,新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习 注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化 成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响,技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销,强大的生产、营销能力 产品加工 创造性鉴别力 基础研究能力 质量、技术上领先的公司声誉,基本组织要求,标新立异战略需要的技能与资源,悠久的产业传统和独特的 技能组合,有销售渠道的高度合作,在研究与开发、产品开发和 市场营销部门之间密切合作,有轻松愉快的气氛，以吸引 高技能的工人、科学家和创 造人才,重视主观评价和激励而非 定量指标,标
14、岐立异战略实施方法,技术特点（Coleman 于野营设备业中） 外观特点（CD.CK于服装业) 客户服务(IBM于电脑业) 经销网络(Cater,-不必追求低成本和低价格竞争 -但会与市场份额目标产生矛盾,设计品牌形象（Mercedes Benz 于汽车业界）,-建立客户的品牌忠诚度，避开竞争,标岐立异战略的风险,顾客越来越挑剔，更加精明，需要和岐异程度下降 产业日益成熟，模仿、仿制使差异缩小，吸引力因而下降,实施低成本的对手使本公司标岐立异不再 有吸引力而抢走顾客,目标集聚：针对某个特定顾客群体,以更高的效率、更好的效果为这一狭窄战略目标服务，对之实现低成本或标岐立异,局部市场取得竞争优势,
15、通常需要的基本技能和资源、基本组织要求 为成本领先和标岐立异战略所需要求的组合构成,目标集聚战略的风险,大范围提供服务的对手成本比目标集聚公司成本小, 集聚之优势抵消了,现在战略目标市场与整体目标市场之间所期待 的产品、服务差距日益缩小 对于在战略目标市场中又发掘出细分市场，使 目标集聚公司不够集聚,领 先 战 略,李国振,领先者回报率比追随者高的产业,4%,葡萄酒，软饮料 香皂，香水、化妆品 油漆，盥洗用品 家具，刀具、工具、一般硬件 广播、电视，照相设备及供应品,2.54%,奶制品 啤酒 药物 珠宝 谷物磨制品,追随者回报率比领先者高的产业,4%以上,肉产品 酒精 期刊 地毯 皮货 光学、保健、眼科产品,0.5-4%,糖 烟草 针织品 男女装 鞋 陶器及相关品 光照明设施 玩具及运动产品,公司在目标市场中的六种竞争地位,主宰型 (dominant) 控制其他对手，有广泛的战略选择余地,强壮型(strong) 可以独立采取并不会危及长期地位的行动 优势型(favorable) 有较多的力量可供使用，有较多机会改进自己的地位 防守型(tenable)
