迈克尔哈默流程再造课件

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1、,B P R Business Process Reengineering 业务流程重组,参考书目,企业行动纲领迈可尔哈默 中信出版社 2002年 企业X再造詹姆斯 钱辟 中信出版社 2002年 公司再造 徐渊著 上海译文出版社 1997.11 再造流程 芮明杰 钱平凡 著 浙江人民出版社 1997.12 现代企业管理变革的观点 黄速建主编 经济管理出版社 2002.1 业务流程再造J佩帕德（Joe Peppard) p罗兰（Philip Rowland) 著 高俊山译 中信出版社 1999.2,企业流程再造的案例1福特,福特公司的北美汽车公司的一次成功流程重组。80年代初，福特像许多美国大企

2、业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之。 流程再造的经典案例 (老教材)P319,福特汽车公司采购付款原流程,定货单,采购部,供货商,物料部,发 货,收货单,付帐部,核对,调查,差错报告,管理部门,购 货 单 复 印 件,发 票,付款,对,不对,采购付款流程第一次改进,采购部,预 购 单,物料部,发 货,供货商,订 货 单,收货单

3、,付帐部,核对,调查,差错报告,管理部门,付款,改进点,500人减到125人,对,不对,采购付款流程第二次改进,采购部,预 购 单,物料部,发货,供货商,核对,收货单,付帐部,退 货,订 货 单,付款,改进点,减少到25人,不对,对,采购付款流程第三次改进,不对 对,采购部,购货信息,共 用 数据库,物料部,核对,收货信息,付帐部,发货,供货商,退 货,订 货 单,付款,采购付款流程的真正再造,对 不对 对,采购部,购货信息,共 用 数据库,订货单,物料部,核对,收货信息,供货商,付款,退货,发货,付帐部取消,BPR产生的大背景,1970年代末客户需求的变化产生拉动性 1980年代萧条经济促使

4、群体反思 1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。比如TQM、JIT、PM、ABC、work flow、team。 迎合了时代的背景，哈默甚至被商业周刊评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。,Michael Hammer&James Champy在1993年出版了再造企业（Reengineering the corporation）一书，成为当今与未来企业里变革与创新的主要方面之一 这两个人与Thomas Davenport一起，并称为BPR的奠基人，但是只是提出了思想。 企业需要变革：customer, competition, chan

5、ge3C。 如何变革？流程再造为我们提供了一种有益的思路。,流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中,理论发展：流程再造的专业文献大量涌现 1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。 企业X再造企业行动纲领 2、流程再造专业杂志的诞生： Business Process Re-Engineering & Management Journal 3、流程再造是许多专业杂志的研究热点； 4、专业网站： 5、专业研究机构： 国际标杆管理协会（International Benchmarking Clearinghouse ） 实践发展： 文献研究表明（Jarrar, Yasar F. & As

6、pinwall, Elaine M.，1999），许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。,表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布,资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.,表：国外成功实施流程再

7、造的企业的行业分布,资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.,流程再造在国内,理论研究 国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。 1、哈默和钱辟的经典著作公司再造于1998年被译成中文。 2、在中国期刊网

8、上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的趋势。 企业实践 1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践，还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。 2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。,有关国内企业流程再造文献所涉及的行业,国内部分企业的流程再造实践,“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？” 对于许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下。 抢修一辆在高速公路上疾驰的重型

9、卡车。 流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。,何谓流程？,流程是指完成一个任务或一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如，订单至生产发货的流程：,订单,接单,审核信用,工厂生产,发货,职能业务流程组织结构,图12-19 传统企业“金字塔”型物流组织结构,活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程。 活动：是一种变换或操作，它往往接受某种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，将输入转化为输出。 活动=输入，处理规则，资源，输出,流程的构造,工作、逻辑关系、转换时间 “流程”的六个要素：

10、输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 基本构造： 纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流程、资金核算流程、计划决策流程 横向（业务）：生产作业流程、营销流程、信息收集流程、资金筹措流程 形成纵横交错的流程网，相互影响与制约,流程的分类,按业务活动的性质分类 按流程的范围分类 按流程所包含的要素分类 按流程的重要性进行分类 按照流程实施再造的必要性进行分类 按照流程的层次进行分类 流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。,按业务活动的性质分类,二分法：经营流程和支持流程 三分法： 战略流程（strategic process）是指企业制定和执行战略的一系列流程。 经营

11、流程（operational process）是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程。 支持流程（support process）是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。 在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理,战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,流程分类与特性,一般流程框架图（以制造业企业为例）,逻辑性 变动性 可分解性 亚当.斯密在国富论中举的大头针制造流程例子：,流程的特性,拉出铁丝,拉直铁丝,切断铁

12、丝,削尖,磨光,检查,装盒,出售,目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干

13、活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,流程的基本功能,完成一定的目标或任务 帮助分工一体化 界定执行者的责任 时间性和阶段性,基本流程的内核,即决定基本流程的基础性或决定性的原因： 1、企业的理念或价值观 2、技术工艺特征 3、领导风格及方式,换一个角度看组织,传统的组织图（P103）比较简单明了，是一种沟通的手段，它显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中找到自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于何处，清楚自己的报告责任。 但是，图中没有表

14、示出顾客或市场是一个遗漏，因为其是供内部使用。 只反映了公司的构成，但是没有反映公司的实际运作方式，没有反映出不同的部门是如何一过程的方式互相协作，从而为顾客创造价值的。这就在一定程度上造成了人们已经普遍认识到的过程的割裂，从而导致在产品质量、成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。,流程图的绘制： 系统流程图（关系图） 业务流程图（程序图） 流程设计的作用：促进各方面工作的规范化、标准化、正常化；简化培训，使新手更快的适应工作，并促进分权管理；提供企业改进绩效的有效分析手段,询问一个流程活动的问题包括：,流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策,流程/任务生成

15、什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？,流程图绘制的技巧,建议步骤: 从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束(保持重点) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性,流程绘制应注意的要点总结,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员交流 需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图,不能 按照自己的想象绘制流程 不能 把流程图局限在自己的部门 不能 闭门造车，在真空中工作 不能 在确认流程范围前绘制流程 不能 陷入太多的细节,业务流程图交付要求,流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线,业务流程图交付要求,起始点、终止点和流程对象必须清晰 输