《跨部门沟通与协作-讲解版课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨部门沟通与协作-讲解版课件（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、“推倒部门墙” 跨部门沟通与协作,2,必要说明的几个问题,行业/规模,本公司实战问题,学员收获,时间分布,3,目 录,4,什么是跨部门沟通,指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。,销售部,研发部,生产部,财务部,5,我们为什么要学跨部门沟通,运作效率低下 跨部门问题多 管理学中的70/70理论 得到其他部门的协助很难 没有计算内耗的损失是多少 有的企业跨部门沟通成功了 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力 分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它,6,展示：某公司跨部门沟通培训需求,让参训的各级管理者明白，身为现代化企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力
2、及沟通态度。在管理中发挥巨大的作用，让大家认识到沟通对于管理的重要性，在思想认识上消除各自为政、唯我独尊、懒于沟通、被动沟通等各种不良现象，树立积极主动的沟通意识和态度。,7,用心理解,最重要的一个字,跨部门沟通原则,跨部门沟通难度,理论,8,理论之源 实战之基,一个影响多个,势力范围（部门墙）,横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨,多米诺效应,沟通原理,木桶理论,公平原理,如果解决A，则B自然解决,假设原理,你敬我一尺，我敬你一丈,争吵六次以上，不争吵不习惯,交换理论,心里学原理,有短板，部门或是个人,9,跨部门沟通的难点在哪里？,公司高速发展 没有“协调人” 岗位人员变化快 人员年龄差距大
3、团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通 难度越来越高,10,跨部门沟通记忆三张图,200,700,11,营造良好的沟通氛围 换个角度想一想为他人着想 用数据说话 重视面对面的沟通 沟通方式选择有术 跨部门沟通中的三换 沟通中的6个分析 多难问题的解决要有自己的一招,本讲问题,第二讲：跨部门沟通的技巧,12,检验你的基本功,技巧,技术,技能,13,快速找到交点,提出解决的意见,提出个人的建议,出选择题,直接说结果,已达成共识部分,基层,高层,中层,14,直接给出建议或结果现场演练,质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过公司研究的基础上，决定在公司推行ISO
4、3834质量体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中，发现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科室科长沟通。,15,不要省掉不能少说的那句话,8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制造部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检测，发现该产品的某项质量指标严重
5、偏离了公司的内控标准，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室。该产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信息后，找到检验员，认为检验员不应该开不良单，且不良单给其科室造成了不良影响。理由有二：检验员A的测试方法不正确，不能判定为不良；该产品制造部尚未报检，不能作为检验依据。在要求质量管理部撤销该不良单未果的情况下，趁总经理午餐之际，将此事闹到总经理处，并险些和检验员造成打斗的闹剧。,16,分享：,没有请示概念 不知道风险点 不能找到问题点 不能判断反馈点 以为自己可以作主 无法预知事情后果 需要提升正确做事的思维,17,演练：教会你的下
6、属判断问题点、风险点、反馈点,前期市场技术部按客户要求，申购了一批底、中、面油漆，请购单已递交，工艺说明已做，供应部于是根据请购单来购买油漆。后期，客户临时更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供应部，并没有及时接到市场部的信息反馈，导致油漆购买入库，产品积压。而且这种油漆是按照我们的要求特制的油漆，无法办理退货。（说明：RAL3020丙烯酸面漆仍然库存仓库）,18,状态分析,眼睛 表情 面部 情绪 状态,喜 怒 哀 乐 疲,19,行为分析,踢门,猛地坐下,摔东西,没有行为,20,心里分析,困惑,心结,障碍,问题,21,跨部门沟通计划,思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反
7、复沟通多次后才能到位,22,如何提炼一句话,要问,-,-,-,-,-,-,-,-,-,23,因人而异的沟通,24,需要通过沟通技巧解决的实战问题,如何与啰嗦的人沟通？ 沟通时如何使对方不跑题？ 如何在沟通中做到不冷场？ 如何建立部门之间的信任感？ 如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ 如何在沟通时给对方留下好印象？ 如何使对方尽快领会自身的要求？ 如果遇到难以沟通的情况，怎么办？ 如何取得对方的信任（不设防）和尊重？ 其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ 如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？,25,演练：练好你的基本功,技术 技巧 能力,26,一个重要的说明,解决
8、70%,误 区,技巧30%,沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的30%。,27,本讲问题,第三讲：跨部门沟通与协作,跨部门的根源问题如何解决 从跨部门合作的关键因素入手 从跨部门沟通中的常见词进行改进 本企业跨部门沟通的问题如何解决 知名企业是如何解决跨部门沟通问题的,28,您认为跨部门沟通中的问题是因为,分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方,29,一个有效的工具：探究本元,1.1,1.3,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.1.1,1.2.1.1,1.2.1.1,问题,30,解决思路：公司、管理者与员工,畅导文化、组织授权、
9、风格/会议、选对人,改变/忘记、融入/生存、职业定位、问题解决,反馈、执行、建议、问题解决,沟通、协调、建议,公司,管理者,员工,客户,分享：理论派VS实战派 分享：两头堵 分享：解决要从“小”入手 从中层开始培训的分享：优秀的下属总是用双肩将上司抬起来，让自己先会，上司自然就会努力,31,第一部分跨部门的根源问题如何解决,32,分享,分享一,分享二,分享三,分享四,分享五,让自己成为一 个改变现状的人,如果不能改变现状 就让自己成为一个 改变接口的人,如果不能改变接口 就让自己成为一个 改变结果的人,让自己成为一个有 影响力的,让自己成为跨部门 沟通高手的朋友,33,公司高速发展阶段，如何保
10、障跨部门沟通高效、顺畅？,解决意识问题 畅导主流文化 没有内部客户意识 解决人的生涯定位问题 提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训 多面手的培养 没有培训2人不允许晋升 中高管层管理人员特训营 形成标准化的流程、体系、机制,34,授权 8+6法 规范内部机制 内部培养三个帮手 规划、计划与变化,改善管理者时间分布问题,倡导良好的沟通文化,搞定文化,承担的文化,顾问文化,老师文化,开放的文化,教练文化,学习文化,亲情文化,执行文化,分享：美的创新文化，几天内组成一个事业 部分享：复制文化、没有不好、只有认同,36,案例分析：大业公司的问题可能在哪里？,37,建立完善的
11、责任体系,治理结构 组织架构 说明书 程序文件 内部流程 跨部门流程 问题点规则 会议的规定 主动承担责任,38,思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？,客户申请,Y,N,否 决,部门经理审查,经 理 审 批,助理整理资料,客户经理撰写报告,审查员 审 查,Y,Y,N,业务调查判 断,Y,N,Y,审批资料反馈,副总经 理审批,N,N,客户经理修改报告,39,优化横向沟通表单,编号： 年 月 日,分享：沟通好的事经常被遗忘,40,案例分享,目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼-,41,研讨案例,大业公司为发展十年以上的国
12、有企业，公司具有良好的企业文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好，但在工作中完全是另外一回事- 问题：大业公司的跨部门问题可能在哪里？,42,推倒“部门墙”,“我”的概念 “有形的墙” “无形的墙”,43,分享：我们公司是如何推倒“部门墙”的？,44,要开就开高效会议,现场会议 专题会议 视频会议 总经理办公会 高效会议
13、,案例：迪斯尼公司的协调会议、管理者汇报、员工大会,45,案例描述,46,搭建跨部门沟通的桥梁,（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员 我与总经理有个约会 职工委员会 工作面谈,工作讨论和会议 E-MAIL给任何人 网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道 -,游戏：如何理解沟通体系 互动：跨部门沟通是不是都是很难？ 分享：某公司总经理第一时间知道公司信息案例：福特沟通体系,47,分享：建立强大的信息系统,内网 ERP SAP 电话群 QQ群 -,分享：某公司SAP系统 分享:某地产公司总经理上班第一时间知道公司事情,48,完善沟通制度,49,沟通规则参照模版：如何跟进客户话术,终止
14、,收到客户信息,NO,探询3次,是否准信息,是否成交,签定合同,YES,NO,说明,50,分享：我们是如何搭建跨部门沟通的桥梁的？,51,第二部分从跨部门合作的关键因素入手,52,几个底线,因企而异,把时间调整到家人理解,把山头堆到不被推倒,把麻将打到不累,把酒喝到不醉,底线,底线,底线,底线,底线,53,跨部门合作的关键因素,目标 方式/方法 利益 心态 风格,54,树立共同的目标,10%,5%,25%,55,具体措施,主题活动形成团队目标 项目管理形成共的目标 股份制形成共同的目标 设定愿景形成共同的目标 公司生存形成共同的目标 制造竞争形成共同的目标 危机意识形成共同的目标 目标管理达成
15、共同的目标 达成共识形成共同的目标 绑定利益形成共同的目标,56,绩效管理与沟通是一种成功的模式,发现问题 分析原因 沟通面谈 持续跟进,分享：一张绩效考核表,57,方法总比问题多,反馈的方法 跟进的方法 执行的方法 协作的方法 确认的方法-,58,从跨部门沟通中的常见词进行改进,确认,反馈,执行,跟进,推诿,主动,59,跨部门沟通清单,60,李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问你应该如何与李总沟通。,案例：与难沟通的人如何沟通,61,最佳答案,问题,判定切入点,判定解决方向,设计组合方案,设计组合方案,设计组合方案,兼顾成本,维护公司利益,风险最小,可行性,62,共同利益金钱不是万能的，没有钱是万万不能的,绩效奖金 团队奖励 最佳合作奖 品质奖 安全生产奖,63,塑造阳光的心态,阳光心态事业成功 平和心态真诚沟通 乐观心态身心平衡 内在修养魅力提升 分享：新经理与老经理,64,管理风格改变从第一负责人做起,独裁式,民主式
