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1、欢迎参加,绩效管理 培训,清华大学Widson咨询公司副总裁 世界500强企业资深顾问 和君咨询专家顾问 著名人力资源管理专家 清华大学特聘讲师 余世维专家讲师团讲师 国家劳动部指定培训师,李佳眉 老师,李老师毕业于首都经济贸易大学人力资源管理专业，硕士学历。 十年以上企业人力资源管理工作实战经验，五年以上人力资源总监实战 管理经验，是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一。,课程时间安排,开场与引言 第一节：绩效管理的概述 第二节：绩效考核的方法 第三节：关键绩效指标体系的设计 第四节: 绩效考核制度的设计 第五节: 绩效管理体系的实施,将要进行. 第一节,绩效管理的概述,本章学
2、习内容,绩效管理的基本概念 基于企业战略的绩效管理体系架构 现代企业绩效考核的基本特点,绩效考核 是指考评主体对照工作 目标或绩效标准,采用科学 的考核方法,评定员工的工 作任务完成情况,员工的工 作职责履行程度和员工的 发展情况,并将评定结果反 馈给员工的过程.,绩效管理的基本概念,绩 效 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,绩效管理 指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化
3、过程。,1、“绩效”就是“完成工作任务” 2、“绩效”就是“工作结果”或“产出” 3、“绩效”就是“行为”,绩效的含义,4、“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 5、“绩效”等于“做了什么”和“能做什么”,绩效的含义,绩效定义适用的情况,绩效的特点,绩效性质 和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能 环境和机会,变化、成长 发展,产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等,（1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） （2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 （3）绩效 的动态性：绩效随时间的推移会发生变化，差的
4、可以变好，好的可以退步 变差，绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。,绩效考核的地位和作用,人力资源开发和管理体系的核心部分； 保障企业经营目标实现的控制手段； 贯彻企业价值观的重要渠道； 实现企业人力资源开发的前提； 启动员工职业生涯工作的依据； 企业管理水平提升的全面诊断； 保证各部门目标任务的实现，帮助直接负责人达成目标。,绩效考核的 地位和作用,绩效考核的原则,绩效考核的原则,公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可靠性与实用性的原则,绩效管理与绩效考核的差异,绩效管理的发展趋势,绩效管理 的
5、发展趋势,目标导向到过程监控 目标分解 全过程,单向评价到多向评价 单一 360度,报酬导向 到 发展导向,单维评价模型 结果 到 双维评价模型 努力程度,绩效管理与人力资源管理各模块的关系,基于战略的 绩效管理体系,企业家们都知道： 如果自己那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确的执行，那么企业将会失去存在的理由与价值！,战略执行如此重要，关键是如何正确地执行？！,基于战略的绩效管理体系架构,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效 管理,绩效计划,绩效反馈 面谈,绩效实施,
6、绩效考核,绩效目标体系,绩效考核制度设计,绩效管理过程,绩效管理组织与责任体系,绩效管理过程,是绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈面谈和结果运用五个管理循环,绩效管理 的作用,是绩效管理过程得以顺利实施的保障；,能够引导和约束管理者和员工的行为；,使对员工的评价更具公正性和合理性；,确保部门和公司目标的达成。,绩效管理制度的作用,“没有规矩，难成方圆”！,绩效管理组织与责任体系,成立绩效 管理委员会,成立各部门或各系统的效绩推进小组,成立绩效管理支持与咨询小组,绩效管理 导入培训,绩效管理的 跟踪及改进,绩效管理组织与责任体系是企业绩效管理体系强有力的组织保障体系,公司总裁及各部门领
7、导,各部门管理者及员工,公司人力资源部及顾问,现代企业绩效 考核的基本特点,绩效考核体系,人员测评体系,（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系,绩效考核体系与人员测评体系的不同的功能,战略功能,分配功能,发展功能,评价员工的素质,客观、准确,人力资源规划,职业生涯管理,培训开发,招聘选拔,实现企业战略,提供薪酬分配依据,全面提高员工素质,（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企 业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系,企业或组织战略,关键绩效指标体系,绩 效 考 核,分析,指导,促进,凝练,（三）绩效指标落实到人,代表部门目标及其努力,代表个人目标及其努力,绩效指标落实到
8、人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标 才能实现，考核要对各级的目标进行明确,组织战略和发展方向,（四）考核以客观、明确的标准为依据,绩效考核必须有标准，否则就无从评价 考核的一个重要问题: 如何制定出明确的、便于评估的考核标准,（五）考核表设计采用组合式,考核项目,工作态度,工作业绩,工作态度考核表,工作业绩考核表,不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有 所不同 三个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩,代表过程,代表结果,工作能力,代表潜力,工
9、作能力考核表,（六）多角度评价,多角度评价意味着考核主体是多元的,被考核者,被考核者同级,被考核者下级,被考核者上级,客户代表,其 他,360度评价：,自 我 评 价,考核委员会调整,上 级 评 价,另一种常用方法：,（七）注重考核依据的收集,依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：,1.关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对 其评判的典型行为记录下来 2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例,（八）注重自我评价,自我评价重在陈述事实,如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写
10、上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。,（九）强调考核者与被考核者的交流,考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章,考核前的面谈,考核后的面谈,考核面谈可分为：,确定绩效目标和标准,就考核等次交换意见,反馈考核结果,制定绩效改进计划,达 成 交 流,目标实施中的面谈,绩效沟通与辅导,考核中的面谈,（十）给予被考核者申诉的权利,如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。,问题与答疑 个人行动计划,本节小节,将要进
11、行. 第二节,绩效考核的常用方法,本节学习内容,绩效考核的常用方法 绩效考核方法的应用 关于绩效考核的思考,绩效考核的常用 方法,绩效考核的方法,考核方法分类,相对考核法,绝对考核法,排序法 交替排序法 成对比较法 强制分布法,关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法,考核方法分类,目标管理法,比较法,人与人比,量表法,人与客观标准比,目标管理法,人与目标比,相对考核法-比较法,方法 选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，依此类推，直到把所有的员工排完为止，对难以分出好差的可以并列排入。,排序法 又称排列法、排队法、排名法，是一种相对比较的方法，主要是根据员工的整体工作表现从绩效最
12、好的员工到绩效最差的员工进行排序。,排序法样表,排序法样表,部门：XXX公司销售部,员工总数人：5人,排序得分说明：1为最好,方法：将最好的员工姓名排列在第1行，次优的列在第2的位置上,等级排序,姓 名,1（等级最高的员工）,3,2,4,5（等级最低的员工）,相对考核法-比较法,方法 在所有员工中，首先挑 出最优者，其次找出最差者， 接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考 核者全部排完为止。,交替排序法 又称选择排序法，它利用了人们容易发现极端，不易发现中间的心理。,42,交替排序法样表,相对考核法-比较法,方法 将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每
13、一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出的次数”排列被考核等次。,配对比较法 又称对偶比较法、成对比较法。,44,配对比较法,相对考核法-比较法,强制分布法 又称强迫分配法，硬性分布法，目的 是奖优罚劣，分配奖金。 方法 假设员工作行为和工作绩效成正态分 布，好、中、差的分布存在一定的比例， 按照“正态分布”对评价结果或考核者进行 合并归类或归档。,47,强制分布法,百分比强制分布法示例,最好,10%,较好,中等,较差,最差,等 级,比 例,20%,40%,20%,10%,绝对考核法-关键事件法,关键事件法 也称重要事件法，对事不对人，以 事实为依据。 方法 选择具有代表性的最好或最差的行 为表
14、现的典型和关键性活动事例作为考 评的内容和标准。,关键事件法,绝对考核法-行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法 也称定位法、行为定性等级量表 法或行为定位等级法。 方法 它将关健事件和等级评价有机地 结合在一起，对每个等级运用关键事 件进行行为描述，通过一张行为等级 评价表，可以发现在同一个绩效纬度 中存在一系列的行为，每种行为表示 这一维度中的一种特定绩效水平，将 绩效按等级量化。,行为锚定等级评价法,设计行为锚定评价法的步骤,第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。 第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。 第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件
15、，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。,行为锚定等级评价法,行为观察评价法,行为观察法： 也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。 方法 它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。,行为观察法范例,绝对考核法-目标管理法,目标管理 又叫成果管理，其目的在于结合员工个 人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有 效的激励。,方法 是由员工和主管一起
16、根据企业KPI，部 门KPI共同协商制定的个人的目标，从而使 员工的个人的工作努力目标与组织的目标保 持致。,绩效管理与 目标管理,目标体系图,总目标,经理目标 主管目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,经理目标,具体 措施,主管目标,具体 措施,员工目标,具体 措施,经理,主管,员工,转化,细分,细分,转化,目标分解流程图,组成个人目标的因素,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,1、对于日常工作职责的期望,例子：,组成个人目标的因素（续）,2、非重复性的工作目标,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,组成个人目标的因素（续）,3、学
