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1、国际物流中的“3PL”管理与绩效考评,7RS：时间、地点、质量、数量、方式、价格、顾客,“3PL”的选择与管理,物流外包决策与自营物流的比较分析,第一部分,外包与自营的决定因素,核心业务 风险 成本 业务运作柔性 业务规模 标准和提升服务质量 资源及扩展市场 管理与业务的灵活性、多样性 营运环境与国家体制 目标市场认可程度与国民待遇,外包与自营的优劣分析与对比,探讨课题： 国际货代和报关行是否属于国际物流外包业务的承包商？,国际物流外包与外贸行业国际供应链管理,国际贸易型供应链与其中的国际物流业务 国际贸易型供应链与其中的国际物流业务 国际贸易型供应链与其中的国际物流业务 国际贸易矩形供应链与
2、其中的国际物流业务 ,国际物流中的相关因素,国际运输模式选择,国际联运 本地运输+国际运输+本地运输 采购中心+国际联运 国际联运+配送中心 采购中心+国际联运+配送中心,国际运输模式选择与本地化营销,支持本地化 销售本地化 制造本地化 渠道本地化 全球供应链模式 双核模式与配送中心产业化,国际仓储模式选择,海关监管仓 目的国或中转国自营仓储 目的国或中转国仓储代理 保税仓 自贸区或保税港仓储 关境内仓储与放行担保,进出口船务的“单证船货”流程,出口船务代理流程（进口反向）,“3PL” 流程的要点、难点与风险点分析与应对,实际控制权问题 提单的法律效力问题 “3PL”的责任问题 “3PL”的甄
3、别与选择,资质、素质、 网络、融资,国际贸易中的保税物流模式,離境類 保稅區 保稅倉 出口監管倉 保稅工廠 進區入港類 保稅港區 保稅物流園區 出口加工區 特别出口監管倉 保稅物流中心 自由貿易區,国际贸易中的保税物流模式,保税港区,区外,关境,保税物流园区 出口加工区,保税区,香港,德国汉堡 自贸区,国际贸易中的保税物流模式,东道国公司B,保税港区 A,国境,母国公司C,D,M N,国际“3PL”与目的国、中转国的通关与报检,属地原则 居民原则 全球原则 国民待遇 居民主体 代理 3PL的优势,国际“3PL”的成本构成与费用核算,运 储 转 代 单 检 港 本 销 购 杂,“3PL”的选择,
4、选择“3PL”应考虑的因素,共赢：互动协作、定制化服务、战略联盟 监控：完善的监控、考核力度及强有力的执行 共同发展： 风险保障：资质、实力、资源、素质、网络、融资,选择“3PL”应考虑的指标,基本指标：价格、及时性、服务质量 风险指标：财务稳定性、融资能力、环境适应能力、文化兼容性 技能指标：技术与支持能力、发现与解决问题的能力、信息咨询 发展指标：资产、规模大小、国际业务范围、战略 感性指标：物流服务商被感知的绩效、物流服务商被感知的能力、外部环境 竞争指标：市场实力、技术实力、组织协调能力、管理水平,全方位绩效看板,内部绩效 服务满意度 财务盈利 发展潜力,“3PL”的选择过程,做出决策
5、、 制定战略目标和标准、 精选阶段、 选出最优、 建立集中化控制、 核实运作经验、 衡量技术、 确保兼容性、 考察硬性能力、 设置信任极限、 确保文化兼容、 寻求持续改进的支持、 不要过分看重低成本、 开始合作,“3PL”的能力探讨,构成要素 服务能力 功能效果 管理与创新 规划与方案设计,“3PL”的选择方法,“3PL”定性化选择：决策树模型 “3PL”定量化选择：物流绩效评价模型与关键指标考核,“3PL”的管控,“3PL”组织管理与管控 “3PL”的赔偿与理赔底限 “3PL”的改进管理 “3PL”的报价与服务的博弈 “紧盯”与“放任”的关系,“3PL”的绩效考评与“3PL”平衡计分卡,第二
6、部分,关系营销与“3PL”绩效评估,“3PL”及关系营销的关键维度（一）,业主感知的第三方物流绩效 物流运作绩效（物流绩效的内在测量指标）。物流体系的灵敏度；物流体系信息；3PL工作的持续性；成本与价格趋势；风险；特别服务；服务可靠性；物流成本；信息技术；应变能力与执行力；物流专门技术。 市场渠道绩效（外部渠道变化的反映）。定单周期；营销模式；为我们增加老顾客的支持；市场地理覆盖范围；供应链整合。 资产减少绩效。减少自有资产的水平，降低资金运营成本；减少雇员，降低人力资源成本。,“3PL”及关系营销的关键维度（二）,业主感知的关系营销的关键维度 信任。道德水平；办事原则；价值观念；以直接的方式
7、与业主交往以显示其真正的动机和期望的结果；诚实。 沟通。绩效交流；信息提供与准确；征求建议和意见；及时通知最新动态。 减少机会主义行为。扭曲信息；不坦诚；提供事实的渠道部透明；不提供完全真实的意图；更改事实；违背承诺；夸大需求。 声誉。良好声誉；选择余地。 满意优先结果。合作感知；服务价值；作为效果；业绩；价值观念；过程感知。 具体关系的投资。战略调整与业主业务发展；持续改进；投资的未来风险。,关系营销与“3PL”绩效的模型矩阵,国际物流业务中的“权力寻租”与“公权力倾斜”,权力寻租：公权者以权力为筹码谋求获取自身经济利益的一种非生产性活动。 公权力倾斜：,国际物流中的“败德”与“投机”,败德
8、： 会计恒等式：所有者资产只是所有者权益，而企业总资产是所有者权益加上负债；因此，所有者是可以掠夺本企业的总资产的，即剥夺债权人的利益。 投机： 利用信息不对称和对时机的预知能力在交易中获利。 思考：3PL的败德和投机行为如何表现？比如尼日利亚的报关行和俄罗斯的报关行。,“3PL”绩效评估的方法体系,物流评价的主成分分析法模型,主成分分析(Principal Components Analysis，PCA)，也称为主分量分析，是利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标的多元统计分析方法。主成分分析研究的目的是如何将多指标进行最佳综合简化，最终转化为较少的综合指标。 主成分分析法的特点是在
9、评价指标的相关性比较高时，能消除指标间信息的重叠，而且根据指标所提供的原始信息生成非人为的权重系数。,模糊评价法在物流企业绩效评价中的应用,在对某个指标做出评价时，给出近似语言的模糊评价信息是比较方便的。因此可以采用模糊多指标评价方法进行具体计算。 第一步,建立物流企业多因素模糊综合评价模型。 第二步，在评价过程中，需对每个评价指标设立一组模糊评价值。对每一个指标值可设立若干种模糊评价结果。 第三步，确定各指标权重。 第四步，建立模糊变换矩阵。,比较,主成分分析根据综合因子的贡献率确定权重的方法是它区别于模糊评价法的主要特点,使得评价结果客观合理；用较少的指标来代替原来较多的指标，既解决了信息
10、重复的问题，又可以简化指标体系。这些特点使得本方法在以上研究中脱颖而出,成为效果最好的方法。它唯一的缺点是结果跟样本量的规模有关系，计算过程较以上方法更烦琐。,模糊评价法可以很好地解决判断的模糊性和不确定性问题,将一些边界不清,不易定量的因素定量化。但是不能解决评价指标间相关造成的信息重复问题，并且权重的确定带有主观性,在一些评价对象的属性比较模糊，不易量化的问题中可以最大限度地发挥它的优势。,绩效管理,绩效管理需要解决的问题 就目标及如何达到目标需要达成共识。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且更重视达成目标的过程。,绩效评估,绩效
11、是结果，即做了什么； 也是过程，即是用什么样的行为做的；,绩效管理的侧重点 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进,绩效指标,关键绩效指标（KPI） 即用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。,KPI与工作目标的关系 KPI与工作目标在绩效
12、管理系统中互相配合、互为补充。 共同点在于：都是依据目标的工作职责和工作性质而设定，反映由战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映最主要经营活动效果，而非全部工作。 不同点在于：KPI可以用计算公式计算出经营活动的量化结果，侧重考察对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是以打分的形式，定性评价完成不易量化的主要工作情况，侧重考察对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。,关键绩效指标（KPI）,KPI（Key Performance Indicators ）是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度
13、指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标；是工作内容指标，不是结果指标。 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对工作绩效要求的具体体现。 关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系。 关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。,KPI的功效,根据企业的发展规划/目标计划来确定3PL的业绩指标 监测与业绩目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给3P
14、L。 KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、3PL确定了明晰的KPI体系后，可以： （1）把3PL的目标与公司整体的目标联系起来； （2）对于管理者而言，阶段性地对3PL的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3）集中测量公司所需要的行为； （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,关键绩效指标（KPI）设计,确定3PL业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 KPI体现了被考核者对公司的贡献。 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。,“KPI”绩效指标的构成要素,战略目
15、标 根据公司的总体战略目标制定出3PL的工作目标； 根据3PL目标制定出流程分段的工作目标和工作内容； 根据3PL的工作目标制定出的工作内容；,“KPI”绩效指标的构成要素,工作说明书： 各个阶段的具体工作内容、工作过程和工作目标 说明说明流程管理的上下游关系和内容及相关的协调关系,KPI选定的标准衡量,第一，能选取的指标是否可以理解，是否会被误解？ 第二，该指标是否可以控制？ 第三，该指标是否可实施？被考核者是否明白采取何种措施和行动才能达到标准？ 第四，该指标是否可信？是否有稳定的数据来源且真实，数据是否可以被操纵？ 第五，该指标是否可衡量？可不可以量化，有无可信的衡量标准？ 第六，该指标
16、的获取和衡量是否需要高成本？ 第七，该指标是否与公司战略和部门目标相一致？ 第八，该指标是否与整体绩效指标相一致？与上、下层的指标相联系？,平衡计分卡,平衡记分卡的基本框架,“KPI”绩效指标的构成要素,平衡计分卡 财务指标：服务数量占比、利润、利润率、资金占用率、业务现金流量等、成本降低、权益净利率、资产流动比率、融资比率等； 市场与客户指标：市场占有率、市场扩张速度、订单增量、客户增量、客户满意度、风险系数等； 内部运营指标： 成本竞争力：单位物流成本指数等 服务质量：时效、特殊情况时效、交货与缺货、服务网点密度、综合业务能力、信息提供与咨询等 资源配置：电子化能力、专业化能力等 学习发展指标：内部员工专业化、3PL企业内部培训、业务案例分享、流程相关上下游满意度、研发投入、设备更新、定制化服务； 其他综合指标：环境适应性、公关能力、行政资源、规则执行情况、临时指派业务完成情况、公共事务完成情况等。,平衡分数卡主要信息,每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述 需要确定数据来源和
