财务报告分析 第二讲 战略分析课件

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1、财务报告分析 理论与实践,杨宇 Ph.D MBA 厦门大学嘉庚学院 电话：0596-6685108(漳) 13606008672 (厦) E-mail: ,第 二 讲 战 略 分 析,财 务 报 告 分 析,分析框架,通过行业分析和竞争战略分析预期整体业绩,根据其他分析的深刻见解，对公司未来作出预测,通过分析会计政策和估计数据来评价会计质量,运用比率分析和现金流量分析来评价公司业绩,战略分析,前景分析,会计分析,财务分析,财务报告的分析框架,有效的财务报表分析可以从公开的财务报表数据中提取公司的内部信息,财 务 报 告 分 析,财务报表分析的逻辑起点,公司的价值 未来经济利益 资本成本 vs.

2、 投资收益 战略分析的目的 确定利润的主要动因和公司经营的主要风险 评估公司当前业绩的可持续性并预测未来业绩 建立后续会计和财务分析的公司现实状况基础,财 务 报 告 分 析,财务报表分析的逻辑起点,战略分析的内容 行业选择 公司打算在哪一个或那几个行业从事经营活动 竞争定位 公司打算采取何种方式与同行业中的其他企业竞争 公司战略 公司期望通过何种方法在各经营部门间创造并利用协同效应,财 务 报 告 分 析,一、行业分析,行业盈利能力的差异,财 务 报 告 分 析,1、行业特征分析,综合反映行业的基本状况和发展趋势,财 务 报 告 分 析,2行业生命周期分析,导入期,成长期,成熟期,衰退期,R

3、&D费用高 市场需求狭小 销售收入低,市场需求上升 边际效益递增 竞争日趋激烈,市场趋于饱和 边际效益递减 竞争手段转变,市场逐渐萎缩 利润下降或停滞 行业逐渐解体,财 务 报 告 分 析,行业生命周期各阶段特征,财 务 报 告 分 析,3、行业盈利能力分析,现有公司间的竞争,新进入者的威胁,替代产品的威胁,购买者议价能力,供应商议价能力,迈克尔波特的“五力模型”,行业 盈利能力,实际和潜在的竞争程度,投入产出市场上的议价能力,财 务 报 告 分 析,竞争力量1：现有公司间的竞争,行业平均盈利水平的主要影响因素：竞争性质 价格竞争 非价格竞争 分析的切入点：竞争强度 行业增长率 红海战略与蓝海

4、战略 竞争者的集中和均衡程度（数量和规模） 垄断 寡头垄断 自由竞争,财 务 报 告 分 析,竞争力量1：现有公司间的竞争,分析的切入点（续） 产品的独特性和转换成本 标准化 vs. 差异化 算盘 vs. 计算器 规模/学习经济和固定/变动成本比率 规模经济：电信业 学习经济：航空制造业 成本结构：航空业 剩余生产能力和退出壁垒 彩电行业,规模经济,学习曲线,财 务 报 告 分 析,竞争力量2：新公司加入的威胁,行业盈利能力的影响因素：新公司加入的难易程度 规模经济 壁垒：研发（制药/引擎）；品牌（软饮料）；巨额投资（海运/航空航天） 先行优势 壁垒：行业标准（微软）；经营许可；特别协议 分销

5、渠道/客户关系网 家电零售业/审计业、银行业 法律障碍 广电、医疗、电信、金融、能源,财 务 报 告 分 析,竞争力量3：替代产品的威胁,行业盈利能力的影响因素：替代品的相关价格和性能，以及客户意愿和转换成本 火柴和打火机 标准键盘和新式键盘 汽油车和电动车 塑料瓶和金属罐 自来水和瓶装水 品牌电脑和组装电脑,财 务 报 告 分 析,竞争力量4：购买者的讨价还价能力,价格敏感性 产品独特性和转换成本 日用品（牙刷）；电信、联通 产品对购买者成本结构的重要性 包装物； 产品对购买者产品质量的重要性 汽车/飞机引擎 相对讨价还价能力 购买者数量和供应商数量 转换成本 PC制造商 vs. OS提供商

6、,财 务 报 告 分 析,竞争力量5：供应商的讨价还价能力,同购买者力量的分析,财 务 报 告 分 析,案例分析：PC制造业（19811999）,行业特征分析,财 务 报 告 分 析,案例分析：PC制造业（19811999）,行业生命周期分析,财 务 报 告 分 析,案例分析：PC制造业（19811999）,现在和潜在的竞争程度,财 务 报 告 分 析,案例分析：PC制造业（19811999）,行业议价能力,财 务 报 告 分 析,案例分析：PC制造业（19811999）,行业议价能力,财 务 报 告 分 析,案例分析：PC制造业（19811999）,分析结论 行业获利能力低下 盈利能力在近期

7、内不会有显著提高 例外：出现重大变革 革命性新硬件、新技术出现 微软、英特尔地位动摇,财 务 报 告 分 析,二、竞争战略分析,竞争优势的源泉：战略的选择和执行能力 竞争战略分析 核心竞争力分析 价值链分析 评估战略的角度 公司采取了什么样的竞争战略？ 与公司所选战略相关的KSF和风险有哪些？ 公司采取行动以缩小现有能力与执行战略的必要条件之间的差距了吗？ 公司采取与竞争战略相一致的方式组织其行为了吗？（诸如研发、设计、生产、销售等） 公司的竞争优势可持续吗？存在使公司战略难以模仿的障碍吗？ 行业结构中存在可能削弱其竞争优势的潜在变化吗？（诸如新技术、来自国外的竞争、规则的变化、客户需求的变化

8、等）,财 务 报 告 分 析,1、战略分析波特分析法,成 本 领 先,产 品 差 异 化,以较低的价格提供相同的商品或服务 规模经济和范围经济 高效生产 简洁的产品设计 较低的投入成本 较低的分销成本 少量的R&D和品牌广告费用 严格的成本控制系统,以比客户愿意支付的边际价格低的价格提供客户重视的独特产品或服务 更好的产品质量 更多的产品类型 更好的客户服务 灵活的送货方式 优良的品牌形象投资和R&D投入 具有创新性和变革性的控制系统,公司核心能力与成功实施战略主要因素之间的协调 公司价值链与成功实施战略主要因素之间的协调 竞争优势的可持续性,竞争优势,财 务 报 告 分 析,1、战略分析 S

9、.W.O.T分析法,威胁 （T）,机会 （O）,优势 （S）,劣势 （W）,外部环境,内部条件,市场增长缓慢 行业竞争激烈 新的竞争者 替代产品的压力 顾客和供应商议价能力提高 政府政策的负面影响 通货膨胀,市场迅速增长 争取到新的客户群 在行业中信誉较好 多元化经营 扩展产品线 纵向一体化 政府政策的扶持 增加互补品,具有规模经济 成本优势 技术创新能力强 生产能力合理 良好的财务资源 具备核心能力 产品质量好、性价比高 营销能力强,生产能力低 成本高 研发能力弱 管理不善 资金紧张 产品线范围过窄 设备老化 营销渠道不畅通,财 务 报 告 分 析,1、战略分析 T.O.W.S矩阵,财 务

10、报 告 分 析,2、核心竞争力分析,企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。资源整合的结果，其表现形式多样。 生产高品质产品的技能；新产品快速开发的能力 提供良好售后服务的能力；采购和产品展销技能 快速处理订单的能力；选择良好零售地点的技能 核心竞争力的外部特征 价值性 对客户所关心的价值有关键性的贡献 能为企业创造出超额利润 差异性 无法模仿或难以复制 延展性 内含于多个业务领域 不可交易性 无法脱离企业而单独存在 阶段性 优势地位并非永久保持,财 务 报 告 分 析,中外著名企业核心竞争能力,财 务 报 告 分 析,3、价值链分析,财 务 报 告 分 析,案例：DELL,DEL

11、L公司的经营业绩,单位：亿美元,财 务 报 告 分 析,案例：DELL,成本领先战略 核心竞争力：直销模式 战略实施KSF 直接销售 订单制造法 第三方服务 运营资金管理,财 务 报 告 分 析,案例：DELL,销售和管理费用比率,财 务 报 告 分 析,案例：DELL,研发支出比率,财 务 报 告 分 析,案例：DELL,运营资金管理,财 务 报 告 分 析,3、公司战略分析,尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围,多样化经营,单一 经营,选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战略,

12、财 务 报 告 分 析,3、公司战略分析公司创造价值的源泉,理论基础,在公司内部开展一系列活动与使用市场机制相比的交易成本,公司总部,分部 （多元化）,分部 （多元化）,信息不对称,当市场交易成本的存在使得各独立、业务集中公司间的协调代价很高时，多元化是一种有效的组织形式选择,交易成本,财 务 报 告 分 析,3、公司战略分析,融资 问题,消费 问题,人力资源问题,机密 可信性,协议实施成本,资产和信息的共享,信息 不对称,交易成本,财 务 报 告 分 析,3、公司战略分析,评估公司战略是否有可能创造价值 公司所在行业（或国家）中的产品、劳动力或金融市场存在明显的不完善吗？这些市场的交易成本会

13、比一个经营得很好的组织内部类似活动的交易成本高吗？ 该公司拥有可能创造范围经济的商标、专利技术、特殊的分销渠道以及特有的组织程序等资源吗？ 公司的专有资源与公司经营的业务组合之间配合得好吗？ 为实现所有可能的范围经济，公司在总部与各经营部门之间最优地分配了决策权吗？ 公司拥有能够减少代理成本并增加各经营部门间协调性的内部计量、信息和激励系统吗？,财 务 报 告 分 析,多样化经营的实证研究结论,多样化经营的美国公司在证券市场中的交易价格低于同样的集中经营公司 Larry Lang and Rene Stulz, “Tobins Q, diversification, and firm perf

14、ormance” 一家公司对另一家公司的收购（特别在两家公司经营不相关业务时）常常不会为收购公司创造价值 Paul Healy, Krishna Palepu, and Richard Ruback, “Which takeovers are Profitable: Strategic or Financial?” 当多样化经营公司通过部门资产分派和资产出售增强公司核心业务时，价值能够被创造 Katherine Schipper and Abbie Smith, “Effects of Vuluntary Spinoffs”,财 务 报 告 分 析,多样化经营价值减损的可能解释,动机 经理对多

15、样化经营和扩张的决策通常受组织规模最大化而非股东利益最大化愿望的驱动 代理问题 受到代理问题的影响，从而导致次优投资决策和较差的经营业绩 信息不对称 资本市场发现难以监控和估价多样化经营公司，因为对各经营部门业绩的披露不充分 评估多样化经营战略时持怀疑态度是有益的,财 务 报 告 分 析,案例讨论：多元化的亚马逊公司,1995作为网上书店开业 1997以5.61亿美元的市场资本额成为上市公司 1999.4收购LiveBid，开始多样化经营 CD、录像带、礼品、药品、宠物食品、网上拍卖 多方： 知名品牌价值扩张战略合理 电子零售业无误供货关键技术通用能力 巨额忠实客户群客户资源的利用 空方： 不同领域迅速扩张使客户迷惑，削弱品牌价值 来自沃尔玛、CVS、巴诺等强有力挑战 多样化导致供货不力,股价：1999.4，2211999.5，118；市价总额：360亿190亿,财 务 报 告 分 析,战略分析框架,战略分析,行业分析,竞争战略分析,公司战略分析,行业特征分析 行业生命周期分析 行业盈利能力分析,竞争战略分析 核心竞争力分析 价值链分析,单一经营 多元化经营,Thank You !,财 务 报 告 分 析,差异化战略的“成功典范”,有人说李宇春长得象我,财 务 报 告 分 析,