《管理信息化企业知识管理实施办法.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理信息化企业知识管理实施办法.（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录预备期1单元1：推动知识管理的效益策略面1Q：组织推动知识管理会产出哪些具体效益？1Q：组织推动知识管理应该由上至下？或是应该由下而上？1Q：我的长官对于知识管理仅有约略的认识，要如何说服长官推动知识管理？1Q：知识管理的好处要如何对同仁说清楚？2单元2：访谈与诊断流程面2Q：组织推动知识管理时，有必要先进行高阶长官访谈吗？2Q：若项目团队一开始对知识管理是一知半解，如何执行高阶主管访谈？3单元3：知识盘点流程面3Q：推动知识管理时，为何要先进行知识盘点？3Q：如何透过知识盘点，找出组织的知识愿景与核心价值？3Q：如何利用知识盘点，找出知识管理的执行目标与行动方案？4Q：如何透过知识盘点
2、，找出知识库分类、知识社群需求与知识专家名单？4单元4：知识管理白皮书策略面5Q：知识管理是否应具有长期的推动计划？5Q：知识管理计划应如何确实执行？6单元5：项目团队组成组织面6Q：组织是否要成立推动知识管理的项目团队？6Q：在组织中是否一定要成立知识管理部门？6Q：应如何设计知识管理项目团队的组织架构与职掌？7单元6：顾问角色组织面7Q：组织是否应透过与外部顾问的合作达到推动知识管理的目的？7Q：为何要多与外部知识管理团队经验交流？8导入期9单元7：启动会议流程面9Q：知识管理的启动会议，为何组织的高阶长官要亲自出席？9Q：如何让组织的中阶主管投入知识管理项目？9Q：如何让基层同仁真心配合
3、知识管理项目的推动？9单元8：教育训练流程面10Q：推动知识管理过程中，组织有举办教育训练的需要吗？10Q：为何要定期邀请外部专业人士演讲？10单元9：项目会议组织面10Q：知识管理是组织全面性推动的项目，参与成员人数众多，项目会议应如何安排才适当？10Q：项目团队与组织高层必须召开定期的知识管理会议吗？11单元10：种子培育组织面11Q：各部门的知识管理种子人员有何筛选条件？11Q：知识管理种子人员的职责有哪些？12单元11：系统需求科技面12Q：知识管理项目团队或信息单位根本不了解知识管理系统规格，如何采购？12单元12：系统评估科技面14Q：知识管理系统要选择自行开发、委外设计，还是购买
4、套装？14Q：是否可以直接找寻免费的系统平台使用？15单元13：系统建置科技面16Q：组织应了解哪些信息安全的相关议题？16Q：文件上传到知识管理系统是否有一定的字段或格式？16Q：专家黄页应该有哪些字段？16单元14：知识管理三宝内容面17Q：什么是知识管理三宝？17Q：知识三宝在组织里如何运作？17单元15：共识形成组织面18Q：为何要建立组织的知识信条或工作规范？18Q：如何建立同仁愿意分享的互信与共识？18Q：定期举办读书会的好处为何？18单元16：分享文化组织面19Q：同仁是否常说：工作太忙，没有时间配合知识管理的推动？19Q：组织内部信息都是机密，如何分享？19Q：仅有部分同仁分享
5、，是否无法达到全员分享的效果？20应用期21单元17：知识库内容面21Q：同仁们不提供知识文件，能采取哪些解决方法？21Q：组织里应该由谁负责审核知识文件？21Q：如何订定知识文件的价值评估标准？21Q：组织的知识库有价值的知识文件太少，常让人失望？22单元18：知识社群内容面23Q：组织需要哪些知识社群？23Q：知识社群议题为何就是炒不热，动不起来？23Q：如何提升社群的应用价值？23单元19：知识专家内容面24Q：知识专家名单可从何处取得？24Q：担任知识专家有什么好处？24Q：知识专家的运作流程为何？24单元20：知识流动通路流程面25Q：如何促使知识流动？25单元21：沟通回馈流程面2
6、6Q：知识管理推动过程中，与同仁须有定期的知识管理活动吗？26Q：是否应于每一季举办知识应用发表会？26Q：是否应于每一年举办知识管理周年回顾活动？26Q：是否应定期倾听基层同仁对知识管理未来的期待？26单元22：激励措施组织面27Q：组织推动知识管理时，可以运用哪些激励措施？27Q：为什么奖金、奖品好像起不了激励作用？27Q：定期将知识管理成果发表于内部刊物或外部研讨会、媒体杂志等，会产生激励效果吗？27单元23：知识工作者认证组织面28Q：知识工作者认证制度应如何规划？28单元24：系统进阶功能科技面28Q：计算机的人工智能，可否审核知识的价值、并且分类、决策、Text mining等？2
7、8Q：信息科技背后是否存在统计盲点？29单元25：绩效评估策略面29Q：知识管理的绩效评估指针应如何订定？29Q：知识管理的绩效评估流程，如何作到客观公正？30Q：虽然要强调量化指针，但知识的内容与质量更重要，不是吗？30扩散期32单元26：知识价值链流程面32Q：何谓知识价值链？32Q：为何要注重知识价值链，如何建立属于组织本身的知识价值链？32单元27：知识营销流程面33Q：什么是知识营销？33Q：组织为什么要进行知识营销？33Q：组织如何推动知识营销？33单元28：系统整合科技面33Q：知识管理系统应如何与组织的其他信息系统整合？33单元29：交会点创新组织面34Q：什么是交会点创新？3
8、4Q：如何让知识进行创新？34Q：组织创新来源是要向内寻找、抑或是向外寻找？35创新期36单元30：组织学习中心内容面36Q：如何建立一个以知识螺旋为基础的学习型组织？36单元31：虚拟工作型态科技面36Q：虚拟工作型态的潮流？36Q：什么是虚拟团队？37Q：什么是行动办公室？37单元32：协同合作组织面37Q：什么是协同合作？37Q：什么样环境才是一个协同知识分享的知识环境？37单元33：Web 2.0科技面38Q：何谓Web 2.0？38Q：Web 2.0有何特征？38Q：与Web 2.0相关的新名词有哪些？38单元34：开放式创新组织面39Q：除了组织内部同仁的知识管理，是否应考虑与顾客
9、及外部伙伴的知识管理？39Q：如何将外部顾客的声音转换为内部的知识管理策略？39Q：组织需要有与外部顾客或合作伙伴的互动社群吗？39单元35：策略检讨策略面40Q：知识管理与组织愿景/策略是否接轨？40Q：知识管理计划是否与未来趋势接轨？40预备期单元1：推动知识管理的效益策略面Q：组织推动知识管理会产出哪些具体效益？A：早在2000年，全球知名顾问公司KPMG针对知识管理的预期效益与实际达成效益已作过比较研究，KPMG访谈美国及欧洲423家营收超过2亿7千万美元的大型企业后，主要汇整出以下这些企业执行知识管理的实际成效： 有助于企业作出更佳的决策 对市场的变化应变更快 对顾客需求的掌握度更高
10、 提升员工的工作技能 增加生产力 增加组织获利 分享员工彼此的成功经验Q：组织推动知识管理应该由上至下？或是应该由下而上？A：推动知识管理的方式并没有一定的准则。 大部份企业推动KM时以由上至下(Top-down)者居多，例如连年蝉联全球最卓越知识型企业(The Global Most Admired Knowledge Enterprise，MAKE)的Buckman执行长Robert H. Buckman就曾谈到：我要推动KM，是因为我想打破员工认为藏私可以增加竞争力这样的错误观念。 也有部分企业是以由下而上(Bottom-up)的方式推动KM，也就是由员工自动自发。例如HP的主管就曾很自
11、豪的说：我们在推动KM时，并没有设知识长，所有的员工都秉持着惠普文化来力行KM。 以台湾企业实务而言，推动知识管理的最关键成功因素，仍是高阶主管的支持与肯定，由上而下的展开，可增加执行的效率、并避免半途而废。Q：我的长官对于知识管理仅有约略的认识，要如何说服长官推动知识管理？A：要说服一个企业导入知识管理的重要理由是：知识管理可以让企业获利，可以让企业提高竞争力。但就非营利组织来说，获利并不是最终的营运目标，因此可以试着从提高组织竞争力及个人能力着眼，让组织及员工能预见知识能随着彼此的分享而带来利益，才有可能让知识管理的导入顺畅成功，有以下一些小技巧可以利用： 找出国内外的类似组织成功案例，这
12、些成功案例是很好的指针，说明知识管理能解决组织目前遭遇遇的瓶颈。 直接地报告长官，类似组织或姊妹单位已利用知识管理做到相当程度。顶级的组织是先看到未来的趋势就在布局，落后的组织是看到别人做了才做，永远都是在等人家。 要有长期的规划，未来三年每一年要如何走？会得到哪些具体成效？如果自己都没有准备，那长官更不容易被说服。 邀请外面的专家学者到组织内部演讲，先了解谁的理念较符合长官期待，若刚好切合长官理念的话，长官就会主动告知组织未来方向。Q：知识管理的好处要如何对同仁说清楚？A：知识管理的效益不能只有项目推动小组与相关主管人员知道，同仁参与意愿与投入，亦是关键成功因素之一。所以必须把知识管理对同仁
13、的好处说出来，让同仁知道愿景在那里。 推动知识管理时，规划举办正式的启动会议以及全员教育训练，让大家都有共同的语言并累积共识。 适时举办成果发表会等活动，让同仁明确看到推动知识管理的成效，激励同仁们持续投入。单元2：访谈与诊断流程面Q：组织推动知识管理时，有必要先进行高阶长官访谈吗？A：项目团队一定要先对组织的高阶长官进行访谈。因为他们可以作为组织的表率，有上行下效的效果。 透过访谈与高阶长官先取得共识，并认同知识管理的必要，会有利于往后项目团队在组织里更有效率地推动知识管理。 在作法上，应询问高阶长官对于知识管理的目标为何？希望执行的时间点为何？希望在多久的时间内能看到预期成果？然后项目团队
14、再根据组织所提出的需求，规划项目执行的时程及进度。之后，依照所排定的进度，一步步的去达成目标。 事先也应该清楚的询问高阶长官可以给予项目多少时间、多少人力支持，以及授权程度，才不致于项目在执行的时候遭受阻碍。 必须考虑高阶长官是否非常忙碌或常常出差，若和他们面对面讨论的机会不多，可利用视频会议或网络电话进行访谈；现在的通讯科技已相当发达，千万不可因为不容易、不方便就打退堂鼓。Q：若项目团队一开始对知识管理是一知半解，如何执行高阶主管访谈？A：当我们要执行一件过去从来没有接触过的事时，就是要先经过学习的过程，也就是做中学，学中做，从中慢慢累积这块领域的相关知识。没有人天生就会知识管理。 当项目团队要负责在组织里推动知识管理项目时，团队成员必须要先了解什么是知识管理，经过学习了解后，再辅以公司的需求重点来操作，透过实际的执行后，自然就会了解什么是知识螺旋、隐性知识、显性知识等内涵。 当推动知识管理的项目团队对知识管理具有一定程度的了解时，不仅在访谈的过程中可以让自己更具有专业的信服力，也能够让长官们产生信赖感，有利于在组织里推动知识管理的工作。 透过专家顾问或是同学朋友的专业社群，好好地培养一个属于自己的专家人脉网络，对于推动知识管理也是一大助力。当遇到问题时，在网络上使用MSN、E-Mail，就可以得到答案或方向，还
