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1、全能型模式不是金融混业的必然选择谈在金融混业趋势中的战略定位邱兆祥秦泓波摘要：2006年底,我国金融业将结束加入WTO的过渡期,全面融入国际体系。在国内金融混业经营已成趋势的背景下,国内大的金融企业是否都应该发展成为全能型的金融集团,这一发展模式是否潜伏着大的系统性2006年底，我国金融业将结束加入WTO的过渡期，全面融入国际体系。在国内金融混业经营已成趋势的背景下，国内大的金融企业是否都应该发展成为全能型的金融集团，这一发展模式是否潜伏着大的系统性风险？对于这一热点问题，本文将紧扣进入后WTO时代金融混业经营的阶段性特点，以境内外金融改革创新的实践经验为参照，探讨金融企业如何找准战略定位，真
2、正实现又快又好地发展。“全能银行”看上去很美众所周知，在目前中国金融资产的构成中，银行资产（主要是银行存款）的比重在80%以上，但银行界的人士却还在忧心忡忡。因为根据发达国家金融业发展的经验，随着一国经济实力和居民收入的增长，居民的金融消费结构必然发生大的变化，明显的趋势是理财型、保险类金融产品的需求上升，传统的银行存款类产品的需求下降。受此影响，银行资产的占比将逐步下降，证券、保险类资产的占比会快速上升。下图就展示了从1970年到2000年美国金融资产结构变动的趋势：数据来源：Bloomberg截至目前，美国银行只占有个人金融资产的27%，而38%在股票市场，35%的在保险市场。为应对这一趋
3、势，我国商业银行界提出了建设全能型银行的目标，即加速拓展证券、保险类业务，争取发展成为提供全能型金融服务的综合性集团。一般来讲，全能型银行具有三方面的竞争优势：一是拓展经营范围有效分散风险。全能银行的产品服务线拓展后，可以通过收入来源之间的不相关性来降低收益波动幅度，分散单一产品和单一盈利地区的系统性风险。二是形成业务协同效应增加收益。全能银行可以充分利用不同业务单元掌握的客户资源，向客户提供涵盖投资、储蓄、信贷、保险等各个方面的金融服务，最大限度地通过交叉销售增加收益。三是建设统一业务平台节约成本。全能银行通过建设统一的信息、研发、管理、财务、销售等平台，降低开发和销售和维护单一金融服务的成
4、本，可以产生规模经济和范围经济，有效节约成本。从经营效率看，国外一些金融集团确实通过向全能银行发展提高了盈利水平，比如德意志银行从单一商业银行扩展到投资银行等其他业务领域后，整个集团的资本回报率显著上升。国内金融业建设全能型银行或称全能型金融控股公司的进程正在明显加速。目前，中信、光大、平安等金融控股集团下属子公司已分别覆盖了银行、证券和保险三大领域，工行、建行、中行等国有商业银行已直接设立了基金管理公司，并正在积极筹划进军保险业。保险公司也在加紧向银行、证券业渗透，平安保险在成为深圳商业银行的控股股东后，还在积极谋求收购广东发展银行；中国人寿保险公司也分别购买了中信证券和兴业银行的部分股权等
5、。金融混业产生“多元化折扣”现象“多元化折扣”现象是指多元化经营的企业集团的股票交易价格通常要低于专业化经营企业，这一规律同样适用于金融企业。资本市场评判上市公司投资价值出现多元化折扣的原因主要有：一是主业突出才能真正形成企业的核心竞争力，保证企业的长期健康发展；二是多元化发展一般导致集团低效使用资本，降低了股东回报率。三是多元化导致集团的内部架构和运作复杂于单一企业，企业透明度降低，投资者难以及时跟踪和评估企业的风险状况。以前，市场在评判金融企业的多元化经营时主要关注其是否涉足非金融领域，担心由于实体经济的经营行为会给金融企业带来大的风险。在国内大型金融机构纷纷向全能型模式发展的今天，金融企
6、业全面涉足银行、证券、保险三大领域是否也会出现多元化折扣现象，影响其投资价值呢？笔者的回答是肯定的。2004年平安保险公司到香港上市时，尽管其财产保险、人寿保险业务在国内均排在前三甲之列，证券、信托业务在国内也处于中上水平，但投资者在估值时仍主要将其作为一家寿险公司进行考察和同类比较，平安在寿险业务的估值直接决定了上市定价水平，而财产险、证券和信托等其他业务的估值对上市定价影响较小。按照惯例，保险公司上市一般需聘请中介机构对其保险业务价值进行精算评估，平安保险公司考虑到存在多元化折扣现象，只聘请中介机构对其寿险业务进行了精算评估，这充分显示了资本市场对主业的高度关注和对其他业务的“冷落”。资本
7、市场之所以对金融混业经营也作出多元化折扣的评判，其核心原因有二：一是实践表明：没有一家金融集团能实现全面的领先，其核心竞争力必然体现在银行、证券和保险的某个分支；同时，即使是全球性金融集团，在不同区域的市场竞争力也是有显著差别的。发达国家的金融混业已运行多年，尽管涌现了许多全能型的金融集团，但某一集团的核心竞争力和市场声誉还是主要体现在某一类金融业务上。比如商业银行领域的花旗银行、汇丰银行、德意志银行；投资银行领域的美林公司、摩根士丹利公司和高盛公司；保险领域的安联公司、美国国际集团、安盛公司等。因此，希望通过发展成为全能型金融集团实现三大业务的全面领先，至少目前为止还鲜有成功的案例。相反，由
8、于全能型发展不顺利被迫收缩战线的案例却并不少见。1998年4月，美国花旗银行与旅行者保险集团达成合并协议，组成全球最大的金融服务企业。然而，银保合并未给花旗集团带来辉煌业绩，由于内部整合困难重重，保险业务业绩平平，花旗集团被迫于2002年和2005年两次出售其保险业务，基本放弃了在全球的保险业务而集中经营银行业务。与之相仿的还有德国安联保险公司收购德累斯顿银行的案例。德国安联保险公司是全球最大的保险业集团，德累斯顿银行是德国的第三大银行。二是金融业作为高度资本密集型、技术密集型和人才密集型的服务行业，由于市场环境的多变性，不同业务、不同资源、不同文化之间的整合难度很高，操作不慎极易造成风险传递
9、和爆发。银行、证券、保险三类业务之间存在许多相互支撑、相互补充的环节，可以产生协同效应。在同属一个金融集团的背景下，通过建立高效的协作机制和合理的利益分配全能型模式不是金融混业的必然选择机制，从事不同业务的子公司可以实现更高的经营效率。但在实际操作中，由于管理层经验和技能的缺乏，三大业务的市场环境和企业文化的显著差异，在集团内部很容易出现利益冲突、协助不顺、管理混乱等问题，尤其是经常出现的关联交易容易造成风险的内部传递和积累。比如投资银行子公司为争取上市承销项目，希望商业银行子公司为目标企业提供贷款，如果商业银行提供贷款后目标企业上市失败，贷款无法偿还，就会同时对投资银行和商业银行两家子公司造
10、成冲击。在严格分业经营的体制下，关联交易相对较少，内部的利益冲突问题就不太容易出现，但在全能型的混业经营模式下，内部的利益协调和风险防范就会增加很多难度，处理不好，混业经营的组织劣势就会充分显现，混业经营的弊甚至大于利。主业特强是战略定位的根本2005年中国GDP相比2001年增长了91%，同期国内银行业总资产增长了1.2倍，保险业总资产增长了2.3倍。汇丰银行2006年6月底的总资产达到1.74万亿美元（约合13.8万亿人民币），成为全球资产规模最大的银行，国内最大的金融企业工行的资产规模已占到汇丰银行的50%。这充分说明了随着中国经济实力的增长，中国龙头金融企业的成长速度也是惊人的。在规模
11、增长的同时，国内主要金融企业在过渡期内还纷纷通过改制上市全面转换经营机制，建立现代金融企业制度，盈利水平迈上新的台阶，缩小了与国际同行的差距。下表列示了2005年境内外著名金融企业的资本回报水平的对比情况：以上事实说明：只要中国宏观经济继续保持较快增长，金融企业资产规模的同步增长也是可以预期的。因此，国内大型金融企业以资产规模增长为导向着力拓展全能型业务其实并不可取。相反，笔者认为现阶段国内大型金融企业（尤其是国有商业银行）战略定位的重点不应是盲目地拓展业务领域，建设形式上的全能性金融集团；而是应该认真苦练内功，以具备国际经营素质和水平为目标，适应国内市场全面开放、中国企业加速走向海外的新形势
12、，建设主业特强的现代金融企业。如果说追求全能型金融集团是侧重外延式增长，那么追求自身经营素质的全面提升则是侧重内涵式增长。国际金融集团的发展成熟一般需要经历经济周期不同阶段的洗礼，才能真正检验企业的战略管理、业务运营和风险控制水平，特别是在中国金融体系已全面融入国际市场的大背景下，国内外金融市场的多变性要求金融企业的资源配置、组织体系和业务流程必须及时做出动态调整，否则企业的经营状况就很容易发生剧变。在遭受强烈外部冲击的背景下，如果企业的经营素质不高，自我调节能力差，甚至铤而走险，就有顷刻之间大厦坍塌的危险。下图描述的是瑞士再保险公司、慕尼黑再保险公司这两家全球领先的再保险公司在遭受“9.11
13、”事件冲击前后经营状况的剧烈变动。这两家再保险公司都是国际保险业的百年老店，业务覆盖全球，由于再保险的业务性质，极易由于巨灾或恐怖事件的影响对公司的经营造成冲击。2001年发生的“9.11”恐怖事件使公司业绩出现大幅度的下降，但由于公司的自我调节能力很强，在经历了两年的低潮后，很快重新恢复到正常的盈利水平，经受住了一次严重危机的冲击。对于建设主业特强的金融集团，笔者有以下几点具体建议：一是正确处理好金融集团内部的母子公司关系，真正形成集团的合力。金融集团母公司对下属核心子公司保持绝对控制的地位是国际金融集团发展的一般规律。汇丰银行和花旗集团等国际金融巨头虽然都是上市的公众公司，母公司的股权分散
14、，但母公司对下属核心子公司基本都采取全资控股的模式，如果没有这一体制做保证，集团内部的管理效率就难以提高，特别是不同子公司的利益冲突、相互协作就难以协调。当前有些国内金融企业在发展成为金融控股集团的过程中，过分强调分权提高子公司经营效率，造成母公司对子公司的持股比例较低、控制力不强，实际造成集团内部难以形成合力，与原先成立金融集团的宗旨背道而驰。从操作角度看，母公司对子公司实施控制的职能至少应包括：资本管理、战略管理、风险管理、财务管理、人事管理、信息化管理等，母公司应强化各专业职能部门的建设，真正对子公司发挥指导、调控、监督和协调的作用。没有强有力的母公司居中进行统一管理和调控，随着业务的拓
15、展、经营区域逐步走向海外，金融集团的稳定发展是难以想象的。二是从传统的以区域管理为中心向区域管理、业务管理、客户管理相结合的矩阵式管理转变。国内金融企业传统的管理模式是以区域管理为中心，每个省市分行或分公司都相当于一个小而全的总公司，造成管理链条过长，难以根据市场变化及时做出反应。笔者认为，由于以区域管理为主的传统体制根深蒂固，想在短期内转变为以客户为中心或以业务为中心不太现实，因此，应采取局部试点、重点突破、逐步推广的方式实现管理机制的转型。其实，对于全球化经营的国际金融集团而言，区域管理仍然十分重要，过分强调以客户或业务为中心容易造成管理混乱，也不符合行业规律。因此，合理的模式应该是区域、
16、业务和客户三个中心有机结合的矩阵式管理，其实现形式根据不同金融企业的实际情况会有所差异，关键是协调好内部的利益分配机制和工作协作机制。三是应加紧建设以信息化为基础的完善的内部控制平台。汇丰银行、花旗集团等国际金融集团之所以能实现有序的全球化经营，拥有完善的内部控制信息化平台是一个关键的基础设施，缺少了这一基础性平台，业务运作、风险管理等日常经营行为都将难以有效运行。笔者认为，内部控制信息化平台的缺失或不完善是国内大型金融企业落后于国际同行的最显著的例证，也是影响国内金融企业做大做强、走向国际化的关键瓶颈之一。大家印象深刻的中行广东开平支行重大金融舞弊案之所以被掩盖多年，除了人为因素外，当时中行系统缺少一个完善的内控信息化平台也是客观因素之一。上述谈到的打破区域管理为中心的界限，实现三个中心的矩阵式管理模式也必须以配套的内控信息化平台为基础条件，否则，连信息都难以及时传递和沟通，更谈不上形成密切协作和提高管理效率了。所以，通过流程再造，
