第3章 软件项目进度计划

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1、0,软件项目管理,成都信息工程学院管理学院 邹靳 ,1,时间计划,2,项目进度计划,3,没有计划的情况,时间,4,有计划的情况,5,计划的重要性,PMI：项目成功的三大要素（法宝）： 计划、计划、计划 计划是通向项目成功的路线图 进度计划是最重要的计划,6,软件项目管理,第 3 章 软件项目进度计划,7,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析,8,进度的定义,时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。,9,进度管理定义,进度管理，是指为保证项目各项工作及项目

2、总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。 按时完成项目是项目经理最大的挑战之一 时间是项目规划中灵活性最小的因素 进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。.,10,进度管理的重要性,11,软件项目进度(时间)管理过程,活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估计(Activity resource estimating) 活动历时估计(Activity duration estimating) 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪,12,

3、活动定义（Defining Activities）,1.项目活动：是指为完成工程项目而必须进行的具体的工作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。 2.工程进度：进度是指活动或工作进行的速度 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，它也是跟踪项目进展状态的依据。,13,活动定义,3工期 开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。 合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。 确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。,14,活动定义

4、,活动1,活动2,15,项目活动排序,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系, 根据这些关系进行适当的顺序安排 前置活动（任务）-后置活动（任务）,16,任务(活动)之间的关系,A,B,A,B,结束-开始,结束-结束,A,B,开始-开始,A,B,开始-结束,17,任务(活动)之间排序的依据,（1）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系。 （2）软逻辑关系。软逻辑关系是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，也可称为指定性相关或偏好相关。 （3）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

5、 (4)里程碑,18,项目进度计划的内容,1. 项目活动定义：确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动。 2活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。 3活动工期估算 ：是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。,19,项目进度计划的内容,4安排进度表 一种是加强日期形式：以活动之间前后关系限制活动的进度，例如，一项活动不早于某项活动的开始或不晚于某项活动的结束； 另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。 5进度控制与

6、进度管理,20,项目进度计划的特点,(1)进度管理是一动态过程：在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。 (2) 项目进度计划和控制是一复杂的系统工程：进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、设备供应计划等。 (3) 时间管理有明显的阶段性。 (4) 时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。,21,

7、进度管理图示,网络图 甘特图 里程碑图 资源图,22,网络图,网络图是活动排序的一个输出 展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时,23,网络图图例,24,常用的网络图,PDM (Precedence Diagramming Method ） 优先图法 ,节点法 (单代号)网络图 ADM (Arrow Diagramming Method ) 箭线法 (双代号)网络图,25,PDM图例,26,PDM(Precedence Diagramming Method),构成PDM网络图的基本特点是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,

8、工作)之间的逻辑关系. 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用,27,PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法图例,28,ADM（ Arrow Diagramming Method ）,ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图， 在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系,29,ADM图例,30,ADM图例-虚活动,虚活动 为了定义活动 为了表示逻辑关系 不消耗资

9、源的,1,2,A,B,31,编制网络图,例：,9 .2 进度计划图,32,编制网络图,33,编制网络图,编制网络图时要注意以下几个问题： 一个网络图只有一个开始点和一个结束点。 网络图是有方向的，不应该出现循环回路。 一对节点不能同时出现两项活动。如果有这种情况，必须引入虚活动。 网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。 网络图中不能出现无节点的箭线。 在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。,34,甘特图,是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。 用水平线段表示阶段任务； 线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间； 线段的长度表示完成任

10、务所需要的时间。 只有时标，没有活动的逻辑关系,35,甘特图,甘特图 优点： 表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。 缺点： 不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。,36,甘特图-实例,37,里程碑图示,38,里程碑图示,39,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成 里程碑不同于活动 活动是需要消耗资源的 里程碑仅仅表示事件的标记,40,资源图,41,本章要点,一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析,42,项目进度估算-历时估计,

11、项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计 每个任务的历时估计 项目总历时估计,43,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算， 定额估算法 经验导出模型 CPM(关键路径法) PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,44,定额估算法,T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示,45,定额估算法,例如 Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月 例如 Q=6人月 ,R=2人,S=1.5 则：T=2月,46,定额估算法,方法比较的简单，容易计算。 适合项目的规模比较小，

12、比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目,47,经验导出模型,经验导出模型：D=a*E exp(b) ： D:月进度 E：人月工作量 a=24 b:1/3左右:依赖于项目的自然属性,48,建议掌握模型,Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35) 基本COCOMO: D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38,49,举例,采用基本COCOMO模型估算的规模E152M 采用基本COCOMO模型估算的进度 D=2.5E 0.35 =2.5*152 0.3514.5 M,50,经验导出其它模型举例,如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3 则：D=

13、3 * 65 exp(1/3)=12月,51,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 CPM(关键路径法) PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,52,关键路径法估计（CPM： Critical Path Method ）,根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算 当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用,53,CPM估计,54,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算， CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,55,工程评价技术（PERT),(Program Eva

14、luation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。 当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。,56,工程评价技术（PERT),它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计 采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6， O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)， M是最大可能估算(Most Likely)。,57,PERT Formula and Example,Example: PERT weighted average = 8 workdays

15、+ 4 X 10 workdays + 24 workdays 6 = 12 days where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time,58,PERT的保证率,保证率,估计值,8天,24天,100%,59,PERT的度量指标,8,24,估计的跨度指标,60,PERT的评估进度风险,标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6 方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2 例如上图: =(248) /6=2.67,61,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En 方差 2

16、= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2 标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,62,PERT举例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,63,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,64,PERT举例,项目在14.57内天完成的概率是多少？,65,PERT举例,-2 ,+2 ,-3 ,-1 ,+1 ,+3 ,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+ =13.5+1.07=14.57,P=50%+34 2%=84.2%,68.3/2 % =34.2%,50%,66,PERT/CPM区别,PERT 计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6 估计值不明确 CPM 计算历时采用的算法:最大可能值m 估计值比较明确,67,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算， 定额计算法 经验导出方程 CPM