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1、工程项目管理交流材料 项目管理督查问题剖析与改进 温金岳 2012、4,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,一、前言: 在局领导和各公司、项目部的大力支持、配合下，去年五月开始启动了项目管理督查工作 ，我有幸参加了一航局项目管理督查，看到了不少优秀的项目管理经验、方法和一批先进的管理团队。同时，局新编制的项目管理标准化手册也于今年1月正式印发、执行,现正在各单位试行，希望通过规范管理行为，提升项目管理水平 。,中交第一航务工程局,目的；落实公司各项管理制度，防范运营风险，确保履约质量，持续提升项目管理水平，实现项目效益最大化。 真正实现一航人的愿景：行业领先、国内一流、国际知名。,中交第一
2、航务工程局,二、项目管理的现状： 公司咨询顾问、项目管理督查组组长陈汉卿在 2011年公司项目管理督查工作报告中指出： 公司项目管理体系运行正常，各项目管理工作整体处于受控状态。各项目部管理制度基本健全 公司副总经理郭琪云同志在 2012年度企业管理工作会上对项目管理存在的问题和不足中提到： 公司规模扩张、结构调整加速，综合管理工作总是处于查缺补漏应对状态，总体仍显粗放 公司董事长和总经理对项目管理也十分关心，说要高度重视项目管理，将其摆在更突出更核心的位置,中交第一航务工程局,三、如何规范施工阶段项目管理 结合标准化手册相关条文的规定和公司实际，从项目施工准备阶段到工程正常施工几个部分对应交
3、流 项目交接、项目策划、 施工组织设计、进度管理、 技术管理、质量管理、 安全管理、合同管理、 资源管理分包管理,中交第一航务工程局,1、项目交接（标准要求） 1.1 时间：接到中标通知书或承包合同签订6日内。 1.2参加人员及范围：公司主管领导及有关部门，项目经理部及有关人员。 1.3项目交接会：公司组织“项目交接会”；“项目交接会”形成交接单，项目经理部应留存项目交接单和相关记录。 2.交接内容 2.1招标文件； 2.2投标文件和投标过程资料； 2.3合同文件及重要内容； 2.4业主、设计、监理单位概况； 2.5工程要点、现场考察情况等； 2.6投标承诺及投标中约定的合作伙伴； 2.7标前
4、成本预测、主要风险及建议措施等； 2.8其它。,中交第一航务工程局,要点： 1、经营部门或承揽项目的主要责任人必须向公司主管生产领导及有关部门（工程、安全、质量、物资、技术、设备、人力资源、财务、宣传）实施项目施工经理部的主要负责人及有关人员以书面形式进行交底。即：工程项目由经营系统向生产管理系统交接。书面交底中必须明示交底主责部门和交底人。（见交底书）确有不便公开的事项，也应在小范围内，向项目经理交接清楚。,中交第一航务工程局,2、由基层项目部自己承揽的项目也必须向公司主管领导及有关部门以书面形式进行标后交底。 3.项目班子组建： 接到中标通知书2日内，公司确定项目经理及领导班子。项目经理2
5、日内，按规定确定项目经理部的部门设置及人员.( 快速、实力和兄弟公司的做法),中交第一航务工程局,对直接参与施工的项目部而言，书面交接最关心的问题是： 合同工期和主要节点工期 主要实物工程量 质量、安全、环保、文明施工目标 主要施工工艺及施工条件 主要船、机计划 进度款支付方式 主要项目单价分析 有无已经指定的分包 有无指定的供应商 施工的外部条件（征地、拆迁等） 现状：形成正式文件的交接逐步在完善，书面文件及内容不统一或后补。 案例1（铁路、海南）,中交第一航务工程局,2、项目策划 2.1现场考察 时间：项目经理部在项目交接3日内开始考察，7日内提交现场考察报告。 内容：地形、地貌、交通、通
6、讯、征地（海）、拆迁等生产和生活环境，水文地质气象资料； 工程所在地的材料市场、船机设备市场、构件加工市场、钢结构加工市场、劳动力市场、船机设备维修能力等； 与业主、监理、设计等单位沟通，了解工程特点、难点及有关要求； 走访政府有关部门，收集法律法规，了解当地社会文化环境、宗教信仰、风俗习惯等。 项目经理带队，项目经理部主要人员参加，根据分工进行考察。必要时公司派员参加。,中交第一航务工程局,要点： 这是施工阶段的现场考察，局对经营投标阶段的现场另有规定（2011局工字603号，工程投标技术管理标准中有现场调查的内容） 项目经理部主要负责同志要参加现场考察，必要时请公司投标阶段的人和生产管理部
7、门的人一起参与考察。考察报告要有考察人、起草人和信息来源等。 一航工字2011354号文；工程项目现场调查管理标准也有很具体的规定： 主要关注： 地形、地貌、交通、通讯、供水、供电 征地（海）、航道及弃泥、避风、拆迁 材料市场、船机设备市场、构件加工市场 相邻建筑物的结构、性能 项目的隶属关系 现状：现场考察不全面或在经营投标阶段就比较粗放。有的项目没有考察报告 案例2、3（1福建某工程、2船闸）,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,2.2项目管理规划大纲（文件） 编制责任人：项目经理负责组织编制。 编制内容： （1）项目管理目标： 进度、质量、职业健康安全环境保护、成本、文明施工、科技进
8、步等 （2）项目主要风险辨识 业主（初次合作）合同（不平等、闭口）施工（前期手续、资金、干扰）质量（特殊要求）安全、环保（重大危险源）、工期（强制节点、项目复杂）、分包商（已指定） （3）主要工序与工艺安排 （4）资源配置计划,中交第一航务工程局,上报时间：项目交接10日内，项目管理规划书报公司。 项目管理规划书的审查 公司接到项目管理规划书5日内，公司主管领导和相关部门审查或会签审查意见 。 现状：大部分项目部都在积极推进、规范项目管理并形成书面材料，但也存在应付检查的现象。 案例4 黄骅港三期工程项目实施策划书 从编制说明，工程简介，特点、难点分析，主要管理目标，组织机构和管理职责，施工管
9、理总体要求，过程管理策划七大方面37个子项加质量创优、物资集中采购、财务管理三个附件，较完整的明确了项目的管理思路、方法。在局的项目管理工作会上做了典型发言。 。公司出台工程项目前期策划管理办法 。公司制订项目策划实施细则 。公司对项目部上报的前期策划书也以红头文件正式批复下达。,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,2.3项目管理目标责任书 为明确责任、权限、利益及项目管理目标。 标后预算下达7日内，公司法定代表人或总经理与项目经理签订项目管理目标责任书。 主要内容工程基本情况。 项目管理目标。 项目经理的责任、权限和利益。 公司为项目提供的资源和条件。 对项目经理部的考核与激励。 项目经
10、理解聘和项目部撤销的条件及方式。 其它委托事项。 每年年终对当年完成情况进行预考核。 项目终结时，进行审计和项目全面考核。 现状：目标责任书普遍下的较晚,中交第一航务工程局,3、施工组织设计 施工组织设计是项目实施的纲领性文件，经批准的施工组织设计具有强制性。 编制与审批(局标准化手册) 项目经理部负责组织编制； 两个以上单位实施的项目，由总项目部或公司指定汇总单位，进行内部审核后报公司审批。 施工组织设计报送采用电子版和书面方式； 项目交接30日内报公司。公司收到施工组织设计7日内审查批复； 施工组织设计需要修改时，项目经理部5日内完成修改，并重新办理审批手续。 施工组织设计内部审批后方可送
11、交外部审查,中交第一航务工程局,2011局工字353号文对施工组织设计的审批时限有不同的规定“施工组织设计一般应在工程开工前编制完成。对施工组织设计的审批，应在收到之日15日内完成”。 但编制内容是基本一致,中交第一航务工程局,要点： 关于施工组织设计的编制及审批，局2011353号文，施工组织设计管理标准有明确的规定。局的文件中对单位工程的施工组织设计编制内容有24项。 （依据、说明、概况、特点、主要目标、总体布置、施工总体安排、总平面布置、施工方法、进度计划、施工测量、试验控制、施工监测、施工技术及质量计划、质量保证措措施、进度保证措施、安全保证措施、环保保证措施、施工风险措施、文明施工、
12、材料、设备计划、船机计划、劳动力计划、成本控制措施、附图、附件）,中交第一航务工程局,标准化手册对几项进行了归并为19项（特点与风险，安全与环保）内容基本一致。但标准化手册中少成本控制措施计划，建议在上报公司内部的文件中应纳入。 在施工组织组织设计中，应重点突出方案，做到减少投入、降低成本。 强调三结合：主管领导、工程技术人员和施工作业层的三结合,中交第一航务工程局,局2011353号文中说，在施工总体安排中，根据工程的特点、难点，明确施工顺序及确保工期采取的措施、总体部署，要对施工强度 、资源配置进行分析，质量创优计划纳入施工组织设计中，合同另有明确要求的，应单独编制。 施工用电安全措施；对
13、大、中型工程应单独编制施工用电施工组织设计， 当工程规模大，结构复杂，施工图纸分阶段出图的可编制专项施工方案，批复程序与施工组织设计类同。 例：港珠澳大桥工区已编制专项方案28项，工区的外海沉管隧道施工也须编制专项方案30多项。,中交第一航务工程局,现状： 1、从检查的项目看，绝大部分项目部均按照公司规定编制了内容全面、流程合理、可操作性较强的施工组织设计。 四公司杭州萧山机场项目的施工组织设计，除内容符合要求外，项目部还对施工组织设计进行了内部交底、学习，每月召开一次评审会，根据现场实际，及时调整相应资源,对现场施工起到了很好的指导作用。,中交第一航务工程局,2、问题： （1）部分施工组织设
14、计从编制到批复过程远超过规定。 （2）粘帖投标阶段的标书文件，错误引用。 （3）有的工程因业主或其他原因工期变动很大，没有补充编制施工组织计划。 （4）少数施工组织设计没有体现公司的总体实力，没有关键部分的计算书。 （5）没有体现（公司管理层、项目管理层、施工操作层）、（主管领导、工程技术人员和施工作业层）的三结合(提倡到现场指导编制),中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,4.临建规划管理 编制 项目临建规划应包括项目名称、临建位置、临建规模、主要结构、生活住房面积、办公房屋面积、生产设施面积、预计造价以及相应的图纸等内容； 项目临建规划由主办技术员编制，项目总工程师审核，项目经理批准后办
15、理申报手续。 报审 施工组织设计批复10日内，将项目临建规划报公司，公司3日内审批； 项目临建规划发生变化时重新办理报批手续。 现状：(未单独报批、滞后、临建超标),中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,5、工程开工 当单位工程或首先开工的分项工程达到合同约定的开工条件时，向监理报送开工报告 开条件检查由项目经理负责 检查重点是工程正式开工及施工初期所必须的生产要素和技术组织措施的准备与落实情况（工艺技术准备、关键船机设备情况和主要材料的检验结果及安全措施落实情况）。 业主提供的开工条件不满足合同约定时，应及时作好记录，向业主或监理提交工程联系单。 现状：企业上报的开工报
16、告（三无：无批准的开工报告、施工组织设计和未进行技术交底） 业主或监理签发的开工令 请各单位按管理标准中的表5.2.5.3执行,中交第一航务工程局,6、进度管理 原则：科学制定计划，根据工程实际进度及时调整。 统筹平衡资源，控制关键线路，确保节点工期，实现合同履约。 进度计划： 进度计划包括：项目进度总计划、年度进度计划、月（季）度进度计划。 项目进度总计划按照施工组织设计的要求，随同施工组织设计编制、上报。 年度进度计划由主办技术员负责编制，计划统计员汇总、项目总工程师审核、项目经理批准，于上年12月30日报公司，公司3日内审批 月（季）度进度计划由主办技术员负责编制，计划统计员汇总、项目总工程师审核、项目经理批准，于上月（季）末30日前报公司备案,中交第一航务工程局,计划调整 项目经理部应定期对进度计划和控制目标进行评价，出现业主（设计），不可抗力的影响原因时要求调整时，可进行调整。需要调整年计划时须报公司，公司3日内批复；计划调整应及时向业主和监理办理相关书面手续。 生产例会 建立“日、周、月生产
