管理信息系统的规划教学讲义

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1、第2章 管理信息系统的规划,2.1 管理信息系统规划的作用 管理信息系统规划通常又称管理信息系统的战略计划，是对组织总的信息系统目标、战略、信息系统资源和开发工作的一种综合性计划，属于组织对管理信息系统最高层次管理的范畴。因此，管理信息系统规划是一个组织的战略规划的重要组成部分，是关于管理信息系统长远发展的规划。,第2章 管理信息系统的规划,管理信息系统的总体规划是组织针对管理信息系统的建立和发展所作的一种战略性计划。因此，除了具有一般战略性计划的属性外，管理信息系统总体规划还应该有以下的任务： 使信息系统的发展与组织整体计划相协调，即支持组织战略计划的实施。 为管理信息系统的开发提出方向，保

2、证开发工作支持组织的目标。 合理地分配资源，确定开发的优先次序。 保证系统的一体化和开发工作的协调性，避免没有统一规划的“各自为战”、局部优先以及联合各自开发的应用系统时所引起的不必要的费用。 为负责系统开发的人员，包括项目开发的负责人员和管理信息系统方面的高层管理人员的绩效考核提供质量标准和控制机制。 为信息系统人才，如信息分析人员、系统设计人员的获得和人才开发提供一种基础，使组织明确对管理信息系统人员的数量和质量方面的需求是什么。 保证管理信息系统能自动地进行调整，为组织提供有效的支持。,第2章 管理信息系统的规划,2.2 管理信息系统规划的内容和步骤 2.2.1信息系统规划的内容 总体规

3、划的内容应包括以下几个方面： 1. 对组织的战略计划和有关营运计划的概述 环境的评述：预测和预测过程中的假设，可能的危机和机会。 对组织的评价：组织的优势与不足。 组织的目标与战略。 组织的未来和设想。 2. 管理信息系统计划概述,第2章 管理信息系统的规划,管理信息系统环境的情况：对未来技术和用户环境的预测，预测的前提假设，信息系统的危机分析与机会。 信息系统的评价：优势与不足、原因分析。 管理信息系统目标。 数据处理组织结构的设计。 3. 目前的能力 已有的设备、通用性软件、应用系统、人员和技术储备、费用分析和设备利用情况。 正在进行的项目情况。 4. 可行性分析 项目及其优先级。 获取主

4、要硬件、软件和人员的成本/效益分析。,第2章 管理信息系统的规划,准备规划矩阵。 识别上面列出的各种活动。 给定项目的优先权和估计项目的成本费用。 根据第七步的结果来编制项目的实施进度计划 把战略长期规划书写成文，在此过程中还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。 总经理批准并宣告战略规划任务的完成。 2.3 诺兰模型及其指导作用 人们对管理信息系统总体规划必要性的认识，是随着系统的发展而逐渐加深的。这好比工业化城市扩大以后，不断地产生许多问题：人口的膨胀，道路拥挤，绿地骤减，环境的污染等，人们才认识到城市规划的重要性。虽然一个组织在作管理信息系统总体规划的时间上没有

5、统一的标准，但是大致可以引用Nolan的关于组织信息处理发展的阶段模型诺兰模型，来说明组织进行管理信息系统总体规划的时机。,第2章 管理信息系统的规划,2.3.1 诺兰模型 Nolan把一个企业组织的数据处理工作从引入计算机到发展成熟的过程总结为六个阶段:,第2章 管理信息系统的规划,2.3.2 诺兰模型的指导作用 诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。一般认为模型中的各个阶段是不能跳跃的。不可能从没有任何计算机应用基础一步跨入先进的计算机应用集成系统状态，仅仅投入资金购买设备和系统也不能达到预期的效果。因此无论在确定开发管理信息系统的策略

6、，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确组织当前处于哪一个成长阶段，进而根据该阶段的特征来指导管理信息系统的建设。,第2章 管理信息系统的规划,2.4 方案的可行性分析 在系统开发之前对项目进行可行性论证是非常重要的，这可以保证资源的合理利用，避免浪费。只有认真进行了可行性论证，才能避免或减轻项目开发后期可能出现的困境。计算机应用系统是一个资金和人力投入都相当大的项目，可行性研究不可忽视，也不能忽略不利因素只看有利因素，按照领导的意图来进行。,第2章 管理信息系统的规划,2.4.1 可行性研究的任务 方案的可行性应从经济方面、技术方面、系统运行方面进行分析和评价。 经济可行性 技术可行

7、性 系统运行可行性 2.4.2 可行性研究报告的内容 系统简述； 项目的目标； 所需资源、预算和期望效益； 对项目可行性的结论。,第2章 管理信息系统的规划,2.5 管理信息系统规划的常用方法 2.5.1 企业系统规划法 BSP法的作用 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 2BSP方法步骤,第2章 管理信息系统的规划,BSP的主要工作步骤,第2章 管理信息系统的规划,准备工作 成立由最高管理者牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。 调研 规划组成员通过查阅资料

8、，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能部门和部门的主要活动和存在的主要问题。 定义业务过程是 业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动，例如产品预测、材料库存控制等业务处理活动或决策活动。 系统组每个成员均应全力以赴识别它们、描述它们，对它们要有透彻的了解，只有这样BSP才能成功。,第2章 管理信息系统的规划,定义企业过程的步骤,第2章 管理信息系统的规划,业务过程重组 业务流程重组（Business Process Reengineering）是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪

9、些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。 定义数据类 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。,第2章 管理信息系统的规划,定义信息系统总体结构 定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U/C矩阵。有关内容将在下面进行阐述。 确定总体结构的优先顺序 对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。 完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。,第2章 管理信息系统的规划,U/C矩阵的

10、应用 BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础，它利用过程数据矩阵（也称 UC 矩阵）来表达两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母 U（use）和C（create）来表示过程对数据类的使用和产生（详见第四章）。,第2章 管理信息系统的规划,2.5.2 关键成功因素法 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定信息系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下几个步骤： 了解企业的战略目标。 识别所有的成功因素 主要是分析影响战略目标

11、的各种因素和影响这些因素的子因素。 确定关键成功因素 不同行业的关键成功因素，例如，对汽车制造业可能是制造成本的控制，而对保险业则是新项目开发和工作人员的效率控制，对百货公司则可能是定价与折价策略或组合销售策略等等。 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。,第2章 管理信息系统的规划,2.5.3 战略集转化法 战略集转化法是把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量，例如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等组成。管理信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为管理信息系统战略目标的过程。 第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略长期计划，

12、如果没有，就要去构造这种战略集合。 第二步是将组织战略集转化成管理信息系统战略。,第2章 管理信息系统的规划,2.6 管理信息系统规划的组织和管理 的核心小组来完成。核心小组成员由高层管理人组织内的信息系统总体规划工作需要成立一个责权明确的工作班子。这个班子在组织的最高层管理者的直接管理者下，由一名负责全面规划工作的信息资源规划者和一个核心小组所组成，并通过一批用户分析员和广大的最终用户相联系。核心小组和用户分析员应该是脱产地从事总体规划工作，而广大的最终用户则是临时性或短期的参与规划工作。 全部规划工作应由强有力员与数据处理人员(大约四五人)组成，具体包括：组织内的业务负责人、财务培训人、数

13、据处理负责人、系统分析负责人等。核心小组成员应由外请顾问进行培训和指导，以便正确行使他们的权力。,第2章 管理信息系统的规划,2.7 业务流程重组 业务流程重组(Business Process Reengineering， BPR)是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented O

14、rganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。,第2章 管理信息系统的规划,业务流程重组的实质 业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。 根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。 彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。 巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，实在量变的基础上产生质变，出现突跃点。,第2章 管理信息系统的规划,业务流程重组的原则 以过程管理代替职能管理，取消

15、不增值的管理环节。 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。,第2章 管理信息系统的规划,业务流程重组的实现手段 信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。 组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。 没有IT，能不能进行业务流程重组？ 业务流程重组对组织产生什么样的影响，与改革有何异同？ 需要说明的是，BPR是一种管理思想，它可以独立于IT，IT的应用使得BPR实现更加有效。

16、,第2章 管理信息系统的规划,业务流程重组的实施 观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。 流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。 组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织结构扁平化。,第2章 管理信息系统的规划,主要技术 实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。 简化过程的原则： 横向集成 跨部门的工作按流程压缩，例如交易员代替定价员和核对员的工作。 纵向集成 权力下放，压缩层次。 减少检查、校对和控制 变事后检查为事前管理。 单点对待顾客 用入口信息代替中间信息。 单库提供信息 建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息库打交道。 一条路径到达输出 不用许多路径均能走通，多路径会让人不知该走哪条。 并行工程 串行已不可能再压缩，可考虑把串行变为并行。 灵活选择过程联接,