管理的基本前提与本质教案资料

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1、1,第四章 管理的前提与本质,4.1 管理伦理与组织文化 4.2 管理决策,2,严峻的管理道德形势的背景,4.1 管理伦理与组织文化,3,4.1.1 道德的定义 道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。 道德的多样性 道德的发展性 个人的道德须为组织和社会接受 组织的道德须为社会和内部员工接受,4,4.1.2 四种道德观 1. 道德的功利观 要点：决策的依据是后果为尽可能多的 人提供尽可能多的利益。当人与利益 发生冲突时则更多地强调利益 a.强调利益最大化 b.使某些利益相关者的权利受到忽视 c.可能造成资源配置的扭曲,6,3. 公平理论道德观 要点：要求管理者公平地实施规则 a.保护了那些未被

2、充份代表的或缺乏权力 的利益相关者的利益（保护弱势群体） b.不利于培养员工的风险意识和创新精神,7,4. 综合社会契约理论观 要点：主张把实证（是什么）和规范（应该 是什么）两种方法并入商业道德中。即决 策时综合考虑实证和规范两方面的因素 两种契约： 经济参与人的一般社会契约 规定做生意的程序 社区特定数量的人的较特定的契约 规定了哪些行为方式是可接受的,8,4.1.3 影响管理道德的因素 1.道德发展阶段 道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。 （见下页表）,9,10,2. 个人特征 基本信念：来自家庭、学校、社会、亲 友。相对稳定的价值准则 自我强度：度量一个人的信念强度。自

3、我强度越高，克制冲动并遵 守其信念的可能性越大 控制中心：内在控制中心 外在控制中心,11,3. 结构变量 组织的结构设计有助于管理者道德行为的产 生 正式的规章制度 职务说明书 绩效评估 报酬与分配方式 奖赏与惩罚,12,4. 组织文化 组织文化的内容和强度也会影响道德行为 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种 有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的 组织文化 弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为 的指南,13,5. 问题强度 道德问题本身的强度，取决于六大因素： （1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大 （2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的） （3）行为发生并造成实际伤害或受

4、益的可能性有多大 （4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长 （5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、 身体） （6）道德行为对有关人员的影响的集中程度,14,4.1.4 提高员工道德素质的途径 挑选高素质的员工 建立道德准则和决策规则 在道德方面领导员工（管理者以身作则） 合理的工作目标 对员工进行道德教育 对绩效进行全面评估 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制,15,4.1.5 社会责任概述 1.社会责任的定义 如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们

5、就说该企业是有社会责任的（受道德力量的驱动）,16,2.两种社会责任观 古典观（纯经济观） 股东和职业经理人应该只关心财务收益率 社会经济观 公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本,17,3 企业承担社会责任的正反理由 赞成企业承担社会责任的理由 满足公众的期望、增加长期利润、 承担道德义务、公众形象的需要、 创造良好的环境、减少政府管制、 责任和权力相称、符合股东利益、 资源占有、预防胜于治疗,18,反对企业承担社会责任的理由 违反利润最大化原则 冲淡目标 提高成本 权力过大 缺乏技能 缺乏明确规定的责任 缺

6、乏广泛的公众支持,19,4.1.6 社会责任的具体表现 1 企业对环境的责任 a 应在环保方面发挥主导作用，特别是在 推动环保技术的应用方面发挥示范作用 b 企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要 对象 c 企业要治理环境（可持续发展）,20,2 企业对员工的责任 a 不歧视员工 b 定期或不定期培训员工 c 营造一个良好的工作环境 d 善待员工的其他举措,21,3 企业对顾客的责任 a 提供安全的产品 b 提供正确的产品信息 c 提供售后服务 d 提供必要的指导 e 予以顾客自主选择的权利,22,4 企业对竞争对手的责任 a 不压制竞争、不搞恶意竞争 b 在竞争中合作，在合作中竞争 c 规模

7、经济与规模效益 c 中小企业联合创造品牌,23,5 企业对投资者的责任 a 为投资者带来有吸引力的投资回报 b 将财务情况及时、准确地报告给投资者 6 企业对所在社区的责任 a 提供就业机会 b 通过适当方式把利润中的一部分回报社区 c 参与社区的公益活动 d 尽其它义务,24,4.2 企业文化,企业文化研究的兴起源于日本经济的崛起对美国所造成的冲击，二战以后，日本经济在短短30年时间里迅速崛起，成为世界第二大经济强国，使西方发达国家为之震惊。 一些美国的管理学者认识到企业文化在企业发展中的重要作用。,25,1979年美国的沃尔格发表了日本名列第一一书，开创了企业文化研究的先河。 进入20世纪

8、80年代，美国理论界接连出版了4本畅销书： 美国企业界如何迎接日本的挑战 日本企业管理艺术 企业文化企业生存的习俗和礼仪 追求卓越美国最成功公司的管理经验 这4本著作以其崭新的思想、独到的见解、精辟的论述和丰富的例证，构成了一个理论体系，标志着企业文化理论的诞生。,26,4.2.1 组织文化的概念,组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的组织在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的总和。 组织文化是组织内部所有成员共同认可与遵守的价值观念和行为模式。,27,4.2.2 组织文化的内容,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度

9、文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,28,（一）物质层,它包括组织标志、工作环境、企业的产品、企业广告等等可以被人们直接看到、感受到的物化部分。 物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部分。,29,（二）制度层 制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等的总和。 它是组织文化的中介层 。 （三）精神层 精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织精神、组织哲学、价值观念、道德规范、管理思维方式等。 精神层是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，它处于最深层次，是组织文化的核心

10、部分。,30,组织文化基本要素 组织精神 组织价值观 组织形象,31,4.2.3组织文化的功能,1.自我内聚功能 2.自我改造功能 3.自我调控功能 4.自我完善功能 5.自我延续功能,32,4.2.4塑造组织文化的主要途径,一、选择价值标准 要正确、明晰、科学，具有鲜明特点 体现组织的宗旨、战略和发展方向 与组织员工的基本素质相和谐 从群众中来，到群众中去,33,二、强化员工认同 充分利用宣传工具和媒体 树立榜样人物 培训教育,34,三、提炼定格 精心分析 全面归纳 精炼定格,35,四、巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范 五、丰富发展,36,选择价值标准,强化员工认同,提炼定格,巩固落实

11、,丰富发展,反复修定,图1组织文化的塑造途径,37,“哲商”张瑞敏与海尔文化 (更多内容参见电子教案),1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学L.佩恩教授十分钦佩地说：“的听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原因就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。,38,与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形

12、的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。张瑞敏特别推崇老子的思想：“天下万物生于有，有生于无”，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。当他在美国GE考察时，发现GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈地意识到发挥人的身觉性与创造性的极端重要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与信心。在海尔，“企业文化中心”是一个与“财务中心”、“资产管理中心”等平起平坐的功能机构，它有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕是凤毛麟角。,39,张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、

13、民族的追求。“中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明天世界500强”，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折射出的是海尔人的追求与梦想。张瑞敏说得好：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。,40,海尔提出这个梦想和目标，最重要的是要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种激励，使员工对自己平凡的劳动产生历史责任感和光荣感。”这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、内涵丰富、生命力持久的民族精神。把这种精神与个人追求中的最高层次自我价值的实现联系起来，形成一种伟大的、单纯靠金钱与物质无法满足的神圣感。张瑞敏

14、所倡导的文化精神是很有号召力的，对海尔来说也是非常切合实际的。其结果是海尔上下价值观的趋同。,41,4.2决策,4.2.1 决策的概念与类型 4.2.2 制定决策的基本步骤 4.2.3 决策的基本方法,42,案例导入： 犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的

15、是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 问题：请谈谈该故事案例对你的启示。,43,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,44,决策管理学派创始人西蒙,45,4.2.1 决策的概念与类型,1 决策的概念 决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案做出决定的过程。 决策是一个全过程的概念 它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的整个过程。,46,2 决策的类型,（1）按照决策的重要性划分 战略决策 管理决

16、策(战术决策) 业务决策 （2）按照管理的职能划分 生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 研究与开发决策,47,（3）按照决策的重复性划分,程序化决策 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策 招聘新员工的决策 非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。,48,（4）按照决策主体划分 组织决策（群体决策） 个人决策 （5）按照决策的目标划分 单目标决策 决策目标只有一个 多目标决策 决策目标有两个或两个以上。 现实中的决策往往是多目标决策。,49,（6）按照决策方式划分,定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策 定量决策 使用数学模型的方法来做决策，如：