管理技能开发说课讲解

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1、Management Skill Development,Hi,管理技能开发,第一部分 介绍,讨论题 为什么那么多的管理者并没有接受过 正式的管理教育，但成功地领导着他的组织？ 为什么那么多管理者还要 到学校学管理？,技能内容认知和期望,目 标 了解管理技能开发的性质、定位和价值； 管理技能开发（MSD）的内容,请在5分钟之内给出以下三个问题的答案 （1）当你和你的同事正在办公室谈论你上司的问题和不足时，你上司进来了。而且上司很可能听到了你们的谈话。此时你怎么办？ （2）你是一位年轻的管理人员，刚担任中层管理者，领导一个职能部门，而部门成员主要由资深成员组成，据了解这些成员还分为两派，相互之间

2、还有矛盾。到这样的部门你如何处理部门内部关系？ （3）如果你是一位教师，正在讲解某一问题时，下面有一位同学站了起来，说你的说法是错误的。面对40多位听众，你如何处理这种场面？,什么是管理技能？,让每个组，根据以上三个问题，在纸上写出答案。 在班上宣读这些答案。 请二、三位同学分析这些答案，指出这些答案的优先次序。 总结： 管理者的基本素质； 管理者扮演的角色； 如何解决突发事件、冲突事件； 管理技能的性质、定位和价值,ACTIVITIES SCHEDULING,CSV File,“我们缺少的不是好的思想，而是把好的思想转化为实践的能力。” “成功的管理者不是从学校里学出来的，但学习能让学习者在

3、工作中做得更好。”,什么是管理技能？,第二讲 管理沟通技能,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）,讨论(1):背景,(1) 一盒火柴 (2) 压缩饼干 (3) 50英尺尼龙绳 (4) 丝质降落伞 (5) 袖珍取

4、暖器 (6) 2支0.45口径手枪 (7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧气 (9) 星际图 (10) 救生筏 (11) 磁罗盘 (12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪 (14) 包括注射器的急救箱 (15) 太阳能无线电收发器,Group Communication,现实沟通中的常见问题 理念 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走） 领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则,再行为 行为 共识和“少数服从多数” 决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力 团队合作和内部不同声音关系,内 容 讲 解,管理沟通的过程、要素和作用 管理沟通：

5、自我沟通、人际沟通和团体沟通 建设性沟通原则 信息组织原则 恰当定位原则 尊重对方原则 情景模拟 管理沟通专题：如何与上司沟通,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境,与上司沟通的程序,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把

6、所获取信息的信息源告知直接上司）,客体分析策略,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受,客体背景分析,-弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” -间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力； -对问题看法的客观程度； -对目标问题考虑的深入程度和系统程度； -考虑好自己的可信度。,主体认知策略,信息策略原则： -站在间接上司的角度来分析问题； -就事论事，对事不对人（如根据个人感受

7、，立 足于公司的利益去确定内容）； -不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： -从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,信息策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道,沟通渠道分析,与上司沟通的语言表达技巧,场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今

8、天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。,1、老板绝对不会有错 2、如果发现老板有错、一定是我看错。 3、如果我没有看错，那一定是因为我的错才害老板出错。 4、如果是老板自己的错，只要他不认错，那就是我的错。 5、如果老板不认错，我还坚持他错，那就是我的错。 6、总之，“老板不会错”，这句话绝对不会错。,与老板相处的六大守则,再次提醒：都是我的错！,第三讲 自我意识修炼,自我分析题,你认为一个成功的管理者，最关键的品质有哪些？ （请列出

9、三条） 你自己的优势在什么地方？不足是什么？ （各列出二点） 如何强化你的优势，克服你的不足？ （三条对策） 你以前想过这些问题吗？也试图努力过吗？ 为什么没有达到目标？ 两个根本问题：我是谁？我在什么地方？,活动安排,你是一位刚从学校毕业才到部队报到的年轻人， 部队每年都要召开一次新成员欢迎大会，参加大会的 除刚分配来的成员，还有不同年龄层次的老成员，以 及部队的主要领导。而你这次被部队安排为新成员代 表，要在这次大会上作个演讲。你也认识到，这是一 次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机 遇的重要演讲，但是，你以前从来没有在这样大的场 合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将

10、采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功？,ACTIVITY SCHEDULING,如何提高自身可信度的讨论 策略选择： 身份地位 二 良好意愿 三 专门技术 四 外表形象 五 共同价值 自我剖析 目标阶段目标实现途径条件 是否具备这些条件如没，如何创造？ 引出自我意识三阶段七艺术,自我意识三阶段七艺术,认知自我 审视自我动机 静心思考自我,提升自我 修炼自我意识 善于积极倾听 转换视角，开放心灵,超越自我 超越目标和愿景 以自我为目标,态度决定一切。 Attitude is everything.,第四讲 创造力开发技能,以下这些等式可能吗？,1+1=1 2+1=1 3+4=1 4+9=

11、1 5+7=1 6+18=1,1(个)+1(个)=1(双) 2(月)+1(月)=1(季) 3(天)+4(天)=1(周) 4(点)+9(点)=1(点) 5(月)+7(月)=1(年) 6(小时)+18(小时)=1(天),心智模式(假设刚性) = 思维惰性 = 创造力障碍,结论,ACTIVITIES,结合管理实践，每个小组选择一个主题，在15分钟时间内编写出一个科幻性质的小说。 选定某一成员到讲台上向全班同学讲本组的小说；当各个组的代表讲完后，其他成员还可以即兴发挥。 每个组选一位代表给每个小说（故事）打分。 课后每个组完成一篇小说。 以各个组的小说集成有关管理方面的科幻小说集。,ACTIVITY,

12、培训目的 根据每位学员都希望工作效率提高、工作轻松的心理，通过他们的这种心理特征，让其展开丰富的联想。这用到了内心激励及心理暗示，使他们在充分发挥想象力的过程中寻找理想与现实的契合点。通过幻想、构思、表达、审视、讨论的过程，参与者会发现，其实利用现有条件也有可能对工作有所改进，从而达到积极创新的目的。任何在现有条件下都可以有一定的改善。经过这一步训练之后，工作不再枯燥无味，而是高效惬意的享受,创造性解决问题的障碍,九点图：心智模式； 蜜蜂、苍蝇和玻璃瓶：知识(教育)、经验、金钱障碍 概念壁垒 定型性(CONSTANCY): 纵向思维(收敛而非发散); 单一思维语言(宇宙和原子的比较) 认同约束

13、（COMFIRMITY）：过去经验基础上形 成旧框框（莎士比亚之谜，P69）；忽视共性（苯、 阿基米德定律） 浓缩：人为限制；不能从根本上识别表象 自满：不愿问为什么；思考的偏见（如教师把责 任向学生推；学生只埋怨教师而非自己）,改进问题界定的方法： 使熟悉的陌生，使陌生的熟悉； 详细说明界定（） 逆向界定（游行让观众动而队伍不动） 组合（王涛、球场、厕所、衣服，ETC） 形成更多的备选方案 延迟判断（头脑风暴） 扩展当前方案（砖头的作用） 把无关的属性联系起来,创造性解决问题思维和方法,第五讲 员工激励技能,工作绩效的决定因素,工作绩效 = 能力 * 激励 (Vroom) 能力 = 才能 *

14、 训练 * 资源 激励 = 期望 * 效价 工作绩效是能力、激励与机会（组织支持与资源）的函数。 当下属绩效不尽人意时，管理者应从这三个方面去诊断问题。,管理人员可以诊断的4个问题,（1）指派给此人的任务难度怎么样？ （2）这个人的能力怎么样？ （3）这个人的努力程度怎么样？ （4）这个人取得了多大的进步？,个人能力与组织支持的差距,能力退化的信号 寻求专业知识的庇护 强调过去的工作绩效 夸大领导作用、不愿意授权 提高能力的对策 增加资源供给 再培训 重新配置 重新指派工作 解雇,激励问题理论诊断和对策,需要层次理论（Maslow） 双因素理论（Herzberg） 期望理论（V. Vroom）

15、 归因理论（Weiner） 强化理论（Skinner） 公平理论（Adams）,整合型的激励模式,设立中等难度目标，并得到员工的理解与接受。 自问：下属及解并接受我对他们工作绩效的期望吗？ 消除组织与个人对工作绩效的期望与障碍。 自问：下属感到实现这一目标或期望是可能的吗？ 正确使用奖励与约束，鼓励优良的工作绩效。 自问：下属是否感到工作绩效良好的员工所得报偿要比绩效差的员工要多？,提供显著的内部与外部激励。 自问：下属感觉对良好的工作绩效的激励是否值得？ 平等地予以奖励。 自问：下属是否感觉到基于工作绩效的报偿是公平的？ 提供及时、真实的工作绩效反馈意见。 自问：在对员工工作绩效及时反馈的情

16、况下，是否实现了组织目标。 自问：从其现在工作统效与长远发展机会看，下属知道自己怎样做吗？,整合型的激励模式,有效激励模式的要素,明确的工作目标 目标的设置过程、目标特征与反馈 管理支持与鼓励 任务难度、领导参与、下属期望与组织特征之间的关系 工作绩效与报偿的关系 绩效评估的方式与奖励 合适的管理响应措施 组织行为的校正,明确的工作目标,目标的难度： 中等难度的目标的激励效果是最好的。 目标应当是具体的 目标应当被个人所接受： 个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更加有效 必须对达到目标的进程有客观及时的反馈信息,管理支持与鼓励,下属的期望 自主性、经验与能力 任务特征 任务的结构化程度 组织的结构与系统 组织的管理层次与管理幅度 领导参与,工作绩效与奖励之间的关系,职务评价 技能评价 资历评价 绩效评价 团体OR个人评价？,管理响应（组织行为矫正）,确定关键行为 行为的测量 行为起因分析 选择矫正策略 正