关键在于落实培训课件

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1、关键在于落实,主讲人：余永波,记得有这样一个故事：某企业经营不善，濒临破产，无奈，请来一位德国人管理。 企业员工翘首盼望着德国人能带来令人耳目一新的管理办法，将企业从危机中拯救出来。但出乎意料的是，这位德国人来了之后，却什么都没有改变。制度没变，人员没变，机器设备没变。他只有一个要求，就是把先前制定的制度坚定不移地贯彻落实下去。 结果，不到一年，企业就扭亏为盈。 德国人的绝招是什么？-落实，不折不扣地贯彻落实。,记得拿破仑曾经说过：“想的好是聪明，计划的好更 聪明，做的好是最聪明又最好！”任何伟大的目标、计 划，最终必然要落实到行动上。 抓落实，是所有组织成员的一项重要的工作。任何一 项工作任

2、务的完成，都是抓落实的结果。没有落实，再完 善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正 确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个组织单位而 言，战略目标固然重要；战略目标一旦确定，关键问题是 要落实、落实、再落实。 就“落实”的问题，我从以下四个方面进行阐述，与各 位同事共勉：,一、抓落实的现实意义,什么是落实？落实就是把口头上讲的，纸上写的东 西，如理论、路线、方针、政策、计划、规划、方案、意 见等，付诸实施，并达到预期目标，这就是落实。然而， 仅仅这样理解还是不够的，因为“落实”还是一种观念，一 种责任，一种意识，一种文化。 在竞争的时代，任何组织、任何组织成员要想在激烈 的各种竞

3、争中不被老虎吃掉，永远立于不败之地，都必须 有绝招。“落实”，就是一个有效的绝招。,下面有两个不落实和落实不力的教训，应该会对我们有深刻的警示：,1、拿破仑兵败滑铁卢 2、重庆高桥镇“12.23”井喷事故,实践证明，落实是决策的落脚点，落实出竞争力、落 实出效益、落实出生产力、落实出创造力。 中国人民大学附属中学的校长刘彭芝曾经说过这样一 段话：“校长抓工作，着眼点和着力点均应放在两头。一 头是事前出思路、做计划、定目标，另一头是事后检查抓 落实。奋始怠终，修业之贼；抓而不实，等于不抓。抓落 实，是务实的重要体现，是当好校长的重要条件。世界各 校是干出来的，不是说出来的。”,为什么沃尔玛公司能

4、成为全球零售业的龙头？为什么 海尔集团公司能济身世界500强？主要就是“落实”，他们落 实了先进的管理制度，落实了技术创新机制，落实质量第 一的理念 从决策到落实是有时间距离的，落实的过程就是发现 问题，解决问题的过程。实际上就是创造的过程，出生产 力的过程。,二、落实不力的根源,其实我们每个人都知道落实的现实意义和其重要性， 但就是在各自岗位上，各自工作职责中，或多或少均常见 不落实的情况呢？究其根源，主要在以下三个方面： （一）组织成员缺乏强烈的落实意识 现在许多单位、组织成员在工作中，不能有效地抓落 实，其具体表现在以下三个主要方面：,1、只图形式，不管实效 一些人靠会议落实会议，靠文件

5、落实文件，靠讲话落 实讲话，习惯于当“收发室”、“传声筒”，认为只要是会开 了，文件发了，话讲了，工作任务就落实了，结果是层层 喊落实，层层不落实。 2、抓而不实，抓而不力 部署工作雷声大，落实工作雨点小。工作虎头蛇尾， 有始无终。 3、遇事推诿，不负其责 缺乏责任心，遇到问题能推则推，能躲则躲，能将就 则将就。有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得 罪人的工作不想干。,（二）组织内部缺乏有效的落实机制,主要表现在以下三个方面： 1、缺乏目标责任制度。布置工作时责任不明确，不细 化，不能到岗到人；干工作推诿扯皮、敷衍责任。 2、缺乏监督检查制度。工作任务虽然安排了，但是否完 成，完成的怎么

6、样，都没有人检查，没有人监督。靠打电 话、看材料、听汇报进行抽象指导，不深入基层和一线检 查、监督，习惯当“遥控”领导，使落实任务的人处于放任 自我的状态，干好干坏一个样，结果落实成了一句空话。 3、缺乏奖惩追究制度。奖惩、追究制度，是保证落实的 有效手段。任务落实得好的人，由于得不到褒奖，会挫伤 了他们的积极性；任务落实不好的人，由于没有受到惩 罚、追究，会助长他们工作的消极性。,（三）落实流程缺乏简约性过于烦琐,记得有这样一篇讽刺文章：某单位申请添购一个电热 水壶的报告，竟“旅行”了近半年之久，而且最后还因各种 批示矛盾、含糊，使下级无法具体执行。其过程是：总务 科副科长批“同意购买”；王

7、科长批“不同意购买”；办公室 李主任只划了个圈；行管局孙副局长批“要注意关心群众 生活，应该添置”；钱副局长批：“一只小壶也要旅行，何 其荒唐！不精简机构、不整顿作风怎么行？建议以此为 例，在干部中进行教育”；张局长批：“同意”。,局长到底同意哪种意见呢？申请者是丈二摸不着头 脑。 虽是一篇讽刺文章，但充分说明了流程的烦琐，想想 我市几年前从项目申报到最后建成投产，企业不知要盖多 少章，说多少好话，等多长时间？流程烦琐，严重影响工 作和项目的落实。好在现在有行政服务中心，有全市上下一心的服务意识，以不致于闹出象上面讽刺文章的笑话。,三、如何抓工作落实,（一）细节到位 成功离不开细节的积淀。细节

8、虽“细”，但集腋能成 裘，积土能成山。“细”中见精神，“细”中见功力。我们在 确定了正确的战略目标后，在落实的过程中必谈注重细 节，可以说细节铸就伟业，细节积淀成功，细节成就完 美，细节没有止境。正因为有了细致的服务和接待，富士 和项目才落户仙桃；正因为有了几个通宵多个加班，精心 细致准备材料和加强沟通，健鼎项目才绝处逢生，落户仙桃。我们在多次会议和学习中均提到细节的重要性，这里就不逐一阐述了。,（二）管好时间 1、深刻认识时间的特性 （1）时间无法节流。 人们可以储蓄金钱，积累知识，但却无法储蓄时间，就连孔夫子都感慨“逝者如斯夫，不舍昼夜”。 （2）时间不可逆转。 常言道“光阴似箭，一去不返

9、”。 （3）时间无法取代。,2、导致组织成员时间浪费的因素 工作无计划、无主次 他人所托事务的干扰 不速之客的造访 事无巨细，一概躬亲 文山会海的困扰 吃喝应酬的缠绕,3、有效管理时间的方法 为工作制订科学的计划(短期、长期计划) 抛弃事必躬亲的领导方式 领导者应该记住：领导只能指引带领成员前进，不能代替成员前进。学会用授权的方式来使自己有更充裕的时间来思考领导的事，来做领导的事。 学会拒绝不合理的请托 避免不速之客的打扰 针对招商局，重大项目信息办公室可速向局长报告；另一些事务性的接待处理尽量不要耽搁局长时间，好让其谋大事，谋大略。 减少不必要的应酬 学会运用善意的谎言。,（三）提高工作效率

10、,1、第一次就把事情做对（零缺陷理论） “第一次就把事情做对”这个要概念最早是由著名管理学家克劳士比提出来的，这一概念是他著名的“零缺陷”管理理论的精髓。 所谓“第一次就把事情做对”，简单说来，就是第一次就把事情做得符合要求。 如果第一次没有把事情做对，就会导致工作任务落实效率的降低。,2、今日的事必须今日毕 清朝人文嘉有一首著名的今日歌，“今日复今 日，今日何其少，今日又不为，此事何时了？人生百年几 今日，今日不为真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝 事。为君聊赋今日诗，努力请从今日始。” “今日事，今日毕”，要求组织成员今天的工作不要拖 到明天去做，上午的工作不要拖到下午去做，白天的事情

11、不要拖到晚上去做。,所谓“日事日毕”，就是对当天发生的各种异常现象， 在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处 理，以防止问题积累，确保工作任务的真正落实。 所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进 行改善、不断提高。有人算了一笔帐，职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。,3、排定科学的工作次序 （试验）拳头大小的石块-砾石-沙子-水 这充分说明了次序的重要性 实践中，人们认为，以下的办事次序是一个比较好的选 择： 一是重要且紧迫的事； 二是重要但不紧迫的事； 三是紧迫但不重要的事； 四是不紧迫也不重要的事。,4、有了任务要马上去做 在犹太教典塔木德上，曾记

12、载着三只青蛙的故事 据分析，世界上有93%的人因为办事拖拉而一事无成。 5、执行时必须专心致志 牛顿请人吃饭的故事 学习牛顿等这种专心致志的精神，干工作，不干则已，干 就专心致志把它干好。,（四）提高执行力,执行力，就是组织成员所具备的、能按质按量完成自 己工作任务的主观条件，就是员工在工作的每一阶段都一 丝不苟地切实执行。 1、培养组织成员执行高于一切的意识 2、推动组织成员有效执行的方法路径 宏伟目标推动 物质薪酬推动 职业发展推动 适当施压推动,（五）再造合理的落实流程 实践证明，有些工作和任务不能高效地落实，还有一个因素就是落实的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决落实的问题，还需

13、要再造合理的落实流程。 一般说来，组织的落实流程通常存在着以下几个主要 的问题：,（1）瓶颈 所谓瓶颈，是指落实过程中工作任务出现的堆积点。由于这些堆积点的存在，影响了工作落实的速度；甚至使得工作难以落实，因此在工作中要善于判断哪个环节出现瓶颈，并想方设法消除。 （2）短板 木桶装水的故事。 短板就是落实过程中最差的环节。,（3）衔接 就是沟通 落实流程再造的四项原则 全局原则 所谓全局原则，就是落实流程的再造，要根据整体流程全局最优的目标来设计和优化落实流程中的各项活动，而不是根据局部最优和部门最优的目标来设计和优化。 简约原则 机构会自动制造工作（美国哈佛大学教授帕金森）。就是说落实流程如

14、果繁琐的话，也会自动制造出许多工作来。 银行收发室的处理 放权原则 所谓放权原则，就是压缩管理层次，使决策点位于工作落实的地方。 目标原则 日事日毕，日清日高。,常见的落实流程再造模式 芮明杰和袁安照的七阶段模式 第一阶段，设定基本方向 第二阶段，现状分析 第三阶段，确定再造方案 第四阶段，解决问题计划 第五阶段，制订详细再造工作计划 第六阶段，实施再造流程方案 第七阶段，继续改善的行为,四、落实要讲究方法,（一）强化责任法 任何组织成员，不管你在该组织中扮演着何种角色， 你都必须有对组织负责的精神，要有“组织兴盛我兴盛， 组织衰败我衰败，组织发展我发展，组织强大我强大”的 思想意识。,从领导

15、到下属，每人都有每人的责任。如果你对下属 的工作不满，请不要责怪下属，而是要先看看是否是自己 用人不当或领导无方所造成；如果你觉得上司对你不够重 视，请不要怪罪上司，而是要先从自己身上找原因，看看 是否是自己能力不强或协调不当所导致；如果你不能完成 组织交给你的工作任务，请不要抱怨工作太难做，而是要 先检讨自己，看看是否是自己没有尽力。这就是承担责任的表现。,2002年的一天，位于武汉市中心的景明大楼的业主收 到了一封来自英国的挂号信，心中写到：景明大楼由本建 筑设计事务所设计，设计的安全年限为80年，现已超期服 役，敬请业主注意。 无独有偶。2005年的一天，广州市市政部门也收到50 多年前

16、提供建造广州海珠桥钢材的英国企业的一封来信。 信中说： 修建海珠桥的钢材已经有100年的历史，接近使用寿 命，建议进行检测，并根据测试结果进行加固。,原来，海珠桥是1950年由广州市政府着手重建的，所 使用的钢材是从当时英国的一座旧钢桥上拆卸下来的，所 以就其寿命计算，估计快有100年了。 这两封遥远的来信，让我们掂量出“责任”这两个字的 分量。 人的能力固然有强弱之别，责任有大小之分，但忠于 职守、尽职尽责，却是每个人都必须恪守的职业操守。,（二）坚持不懈法 百喻经中有这样一则故事：有人饿了，去一家小 饭馆买了个烧饼。他吃完了这个烧饼，觉得不饱，就又买 了一个。吃完了这个他还是没有饱，就又买了一个。 就这样，他一共买了六个烧饼，也还没有吃饱。当他 买了第七个烧饼时，他吃了一半便饱了。,这个人很后悔，一边用手打自己的嘴巴子，一边责怪 自己：“真笨，吃了这半块饼就饱了，前面的六个饼白花 了钱，为什么不早买这半块饼？”