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1、現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-2,12.1瞭解溝通 12.2溝通與資訊科技 12.3培養人際的技巧,溝通與人際技巧,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-3,偉大的溝通者,2004年辭世的美國前總統雷根，在位八年，布希總統在記者會上追念雷根總統時稱頌他的政蹟，讚揚他恢復美國人民的自信。除了政治上的成就外，曾經是好萊塢演員的雷根以其幽默的人格特質，留下了許多有趣的名言，為後人懷念。 例如：共和黨籍的雷根在第一任總統任期開始69天就遇刺，被送進醫院時，還不忘對著手術醫療小組說：希望你們都是共和黨員，當時醫生也幽他一默回答說：總統先生，我們今天都是共和黨員
2、 競選連任時的雷根已過古稀，是美國歷史上最年長的總統候選人，電視辯論時主持人以年齡問題，質疑雷根是否合適繼續競選連任，雷根的反應是：在這場選舉中我不會把年齡泛政治化，我絕不會為了政治目的，濫用我對手的幼齒與不熟練！，就這樣輕易地將原本不利於自己、卻又無法改變的事實做了具有建設性的解釋。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-4,12.1瞭解溝通,12.1.1溝通程序如何運作？ 12.1.2是否書面溝通比口頭溝通有效？ 12.1.3葡萄藤是否是一種有效的溝通方式？ 12.1.4非口語暗示如何影響溝通？ 12.1.5有效溝通的障礙為何？ 12.1.6管理者如何克服溝通障礙？,現代
3、管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-6,溝通過程,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-7,溝通方式,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-8,12.1.2是否書面溝通比口頭溝通有效？,具有持久、有形以及可驗證等特點 對複雜或是冗長的溝通尤其重要 通常人們寫下來要比說出來更謹慎些 書面溝通是一種較為周全、具邏輯性和較清晰的表達方式,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-9,書面溝通的缺點,比較費時 缺乏回饋,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-10,12.1.3葡萄藤是否是一種有效的溝通方式？,葡萄藤：是
4、一個組織中非正式的溝通方式，它既不被組織認可，也不被組織支持，然而，資訊卻藉由口耳相傳而散佈開來。 這是一種雙向的溝通。 葡萄藤最大的問題是謠言的正確性。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-11,12.1.4非口語暗示如何影響溝通？,身體語言：指姿勢、臉部表情以及其它身體上的動作。 說話音調(verbal intonation)：指說話時特別強調某些詞句。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-12,溝通的功能,增加控制（control） 組織可透過多種溝通方式來控制成員的行為。溝通可約束其成員遵守公司政策、職權階級、規章制度，並可改善工作效率。 提高動
5、機（motive） 領導理論中的目標設定論、激勵論中的增強理論都可以透過溝通來實現提升員工的工作動機。 情緒表達（emotional expression） 工作團體是社會互動的主要來源。在群體中藉著溝通可以將其失望、滿足情緒表達出來。溝通提供抒發管道。 傳遞資訊（information） 它扮演著使人更容易做好決策的角色。藉傳遞在確認和評估可行方案時所需資料，提供決策時所需訊息。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-13,溝通的方向,往上（upward）：用來對上級的回饋，告訴上級有關目標進度與目前問題所在，使上級知道員工對工作的感覺，以做為改善的參考。如：下級管理者對上
6、級管理者的業績報告、意見箱、員工態度調查。 往下（downward）：常用於組織的管理者對下屬的指示，通常以連絡單或其他書面方式來完成。這種方式是否有效在於過濾的情形，當上下級的階層越多則訊息易被遺漏或扭曲。解決之道有賴於往上的回饋系統。 水平（lateral）：意指同一階層間人員的溝通，水平溝通是可以節省時間，並能促進內部一致性。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-14,溝通網絡,鏈型,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-15,溝通網絡,輪型,圓型,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-16,溝通網絡,網型,現代管理學 Chapte
7、r 12 溝通與人際技巧,12-17,溝通網絡,鏈型網路代表在垂直階層中，溝通網路只能向上或向下，不能往側面溝通。可見於直線的職權系統中(如軍隊) 。 在Y型中，有一個部屬向兩位主管報告的現象，這個現象可能發生在專案組織中，向原單位主管及專案經理報告。 輪型代表主管和部屬間的溝通，而部屬之間沒有互動，所有溝通必須經由主管。 圓型允許相鄰成員互相溝通，更遠則不能，這是一種三階層的網路：主管和直接部屬溝通、而後再與最低階層的部屬互相溝通。 網型是可和其他成員自由溝通，是最不結構性的一種，和圓形一樣，沒有中央點，成員互相平等(如社區委員會) 。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12
8、-18,五種網路和團體效率,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-19,12.1.5有效溝通的障礙為何？ 1/2,為討好接收者而蓄意地操縱資訊。,接收者會基於個人的需求、動機、經驗、背景以及其它的人格特徵，來選擇性地觀看與聽聞。,當一個人所需要處理的資訊數量超過一個人的處理能耐。,過濾作用,選擇性知覺,資訊過荷,當在溝通訊息時，常因個人是高興或悲傷而有不同的解釋。,情緒,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-20,有效溝通的障礙為何？ 2/2,語言對不同人代表不同的涵義，組織員工通常來自不同的背景，因此各有不同的說話型態和行話 。,男人與女人之間的差異，可能
9、導致顯著的誤解與認知錯誤。,溝通的差異也可能來自個人用來溝通時所使用的不同語言，以及其所屬的國家文化。,語言,性別,國家文化,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-21,12.1.6管理者如何克服溝通障礙？,檢查溝通訊息或你認為你所聽到的訊息之正確性。,使用聽眾可暸解的語言。,聽者不要對訊息做不成熟的判斷、解釋，或先思考你要回應什麼，先仔細聽對方說的訊息。,使用 回饋,簡化 語言,主動 傾聽,確定何時你的情緒不穩定，當不穩定時不要溝通，直到你平靜下來。,控制 情緒,注意你的行動是否與你的語言保持一致,注意非 語言線索,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-2
10、2,四個傾聽的必備條件,專注 同理心 接納 確定完全瞭解,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-23,你會傾聽嗎？(1/4),高階主管應該是講得多才正確？或是要聽得多才對企業比較有利？ 英文裡的，所謂的聽（hearing），就生理學上的意義，就是聲波經空氣振動，經由耳殼，傳遞到大腦聽覺神經；不過。 管理上強調的聽不是此種生理上的聽，而是真正的listening，也就是中文上耳朵、心、眼睛與腦組合而成的聽字真義。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-24,你會傾聽嗎？(2/4),美國佛羅里達州立大學與密西根州立大學的聽力研究發現，人們在談話8小時後，就會遺忘
11、高達50%的內容；而專家亦點出此係因為聽比思考慢。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-25,你會傾聽嗎？(3/4),卡內基的訓練中，將聽到層次分為五層： 完全漠視 假裝在聽 選擇性的聽 積極同理心的聽 專業諮詢性的聽,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-26,你會傾聽嗎？(4/4),如何才能有效傾聽呢？所謂傾聽的系統，專家建議： 首先要能控制時間，在事先需與溝通對象，約好確定時間與預計時間長度，以使對方有心理準備，在預定之時間內，說出欲溝通之訊息和重點。 其次是要過濾問題。 第三個步驟係要統一問題腳本。 最後一個動作，則是要訂出頻率。,現代管理學 Ch
12、apter 12 溝通與人際技巧,12-27,企業透視：用手指間拓展新人脈,從ICQ、MSN Messenger、到 Yahoo Messenger，即時通訊（IM）的日益發達，使電子溝通不再侷限於電話或電子郵件的傳遞，人們可以在網路上即時地分享心情與資訊。 由於IM的方便性，許多老板並不希望員工在上班時間處理私人事務或聊天，因而禁止員工使用。但反之，若管理者可以善加管理，藉此讓員工能善用IM經營人脈圈，那它不只是聊天打屁的工具，而是可以成為業績提升的好幫手。 2004年9月商周介紹到全球人壽洪顧問，它先擬好題嚷目讓雙方能對話順利，重視名單上每個人的情緒表達關懷，生日送上蛋糕及笑臉浮號，細心存
13、檔談話內容，善用IM拓展人脈，讓他從事壽險一年就獲得公司的銀牌肯定，他說到生意就在這些生活對話中。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-28,12.3培養人際的技巧,12.3.1為什麼積極的傾聽技巧是重要的？ 12.3.2為什麼回饋技巧是重要的？ 12.3.3賦權的技巧為何？ 12.3.4如何管理衝突？ 12.3.5談判技巧為何？ 12.3.6協商的策略有何差異？ 12.3.7 什麼是有效的口頭報告？,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-29,12.3.2 為什麼回饋技巧是重要的？,對有效回饋的建議 著重特定的行為 對事不對人的回饋方式 採取目標導向的回
14、饋方式 適時回饋 確保雙方互相了解 針對接受者所能控制的行為提出負面的回饋,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-30,12.3.3賦權的技巧為何？,釐清任務 指定員工負責的範圍 允許員工參與 通知其他人授權已經發生了 建立回饋的管道,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-31,12.3.4如何管理衝突？,衝突：是指由於知覺到不相容的差異，而導致某種形式的干擾或對立。,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-32,組織中衝突的三種不同看法,早期的看法認為衝突是有害的，而且總是對組織有負面的影響。衝突有害，所以必須避免。,此說主張衝突是所有組織
15、的自然而不可避免的現象。主張接受衝突，而將衝突的存在合理化。衝突不能消除，有時候甚至對組織有利。,更進一步認為有時必須鼓勵衝突，鼓勵經理人員維持最低程度的衝突，以足以保持單位的活力、自省和創造力。,傳統 觀點,人群 關係觀點,互動 觀點,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-33,良性和惡性的衝突,某些衝突能夠促進組織目標的達成，這些是具有建設性的良性衝突(functional conflict)。,某些衝突則會阻礙目標的達成，這些是具有破壞性的惡性衝突(dyfunctional conflict)。,良性衝突,惡性衝突,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12
16、-34,處理衝突的基本風格,競爭型 (堅持、不合作) 合作型(堅持、合作) 迴避型(非堅持、不合作) 遷就型(非堅持、合作) 妥協型 (中度堅持和中度合作),現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-35,衝突管理,當衝突無關緊要、情緒繳昂需要暫時冷卻，或是進一步行動的潛在破壞力量壞力量遠大於利益時，迴避均屬上策。,你也許會在某項議題上對某人讓步，其原因可能是因為該項議題並不重要，或是你想累積下次議題的籌碼。,當某項重要議題需要立刻解決，因此必須採取某些並不討好的手段時，或是對方的承諾無關緊要時，強迫是最有效的方法。,迴避,遷就,強迫,當衝突各方勢均力敵，或某項複議題急欲獲致暫時的解決方案，或是在時間壓力下需採用快速的解答方案時，妥協均是最佳策略。,妥協,當時間壓力不大、或衝突各方都有意尋求雙贏、或是該項議題十分重要無法妥協時，設法尋求合作才是最好的解決辦法。,合作,現代管理學 Chapter 12 溝通與人際技巧,12-36,衝突來源,溝通差異是源自語意上的困難、誤解以及溝通通
