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1、平衡计分卡在银行业中的应用最近一份管理实践调查发现，全球最大的 300 家银行中超过 70%正在运用平衡计分卡来建立战略中心型组织（以下简称 SFO），执行其商业战略。中国的银行由于面临着国内市场对外资银行的开放和日益激烈的竞争，也在纷纷进行转型和变革，开始引进全球最佳管理实践，其中很多银行正在实施或正在考虑实施平衡计分卡战略管理方法。很多银行的管理人员都在思考一个问题，如何才能运用平衡计分卡实现突破性的业绩？根据我们的总部全球平衡计分卡协会(以下简称 BSCol)所做的调查，在所有实施平衡计分卡的公司中，有几乎一半的公司都没有取得预想的成功。为什么有的公司成功了，而有的公司没有成功？成功的因
2、素是什么？银行应该做些什么才能取得成功？ 过去几年来，由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士所领导的 BSCol 一直致力于调查和研究平衡计分卡实施的成功因素。研究的结果为正确实施平衡计分卡提供了很有意义的指导，让所有平衡计分卡用户都可以从中受益。这里我先介绍一下怎样才算成功的平衡计分卡实施，也就是成功实施的定义，并和大家分享一个中国银行实施平衡计分卡的成功案例。平衡计分卡实施成功的定义平衡计分卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。在我们的定义方法中，我们是用组织实施平衡计分卡以后所取得的收益来衡量成功的：组织取得收益的层面越高，则表明该组织的实施越成功。基于这个原则，BSCol 把
3、实施成功的定义分成了四个层面，也就是四类组织： 第一类 : 战略执行明星组织这些组织能够入选“明星组织”是因为他们确实取得了很大的成功，而且整个流程都有清晰的文档记录，取得的结果都有据可查，并且有媒体的公开报导。每年申请评选的公司通过填写申请资料，对比平衡计分卡协会总结的“27 条最佳实践”，阐述他们实施平衡计分卡的过程以及所取得的成果。评选委员会根据候选公司的规模和是否取得突破性业绩等标准选取最成功的企业进入“明星组织榜。”第二类 : “业绩突破型” 组织这些组织虽然没有入选“明星组织榜”，但是他们自己感觉已经取得了巨大的成绩，只是这些成绩可能暂时还没有体现到具体的数据上。第三类 : 运营业
4、绩型组织这些组织还没有在最终的财务结果和行业排名方面看到很大的突破性成果，但是已经在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如质量，周期，和准时交付等方面。第四类 : 组织发展型组织虽然这些组织还没有取得看得见的结果，但是他们已经在一些组织发展的软性环境方面取得了进步，比如团队合作，沟通，建立共识等方面。 BSCol 所作的调查的另一个目的是研究各个实施平衡计分卡的组织的管理实践，从中发现成功的组织所采用的管理实践的共性，以便其他组织可以借鉴，从而提高他们的成功机会。通过我们一直持续不断的实地调查， 我们总结了一系列最佳实践，并把他们分别归类，成为组织建立战略中心型组织的五大原则： 1.高层领导推动
5、变革2.将战略落实到实际运营中 3.围绕战略协同组织4.让战略成为每个人的工作5.将战略变成一个持续性流程这些最佳实践是根据 500 多个实际案例总结出来的，每个案例都有详尽的文档记录，描述了这些平衡计分卡的相关实践是如何创造出成果的。我们特别研究了那些“明星组织”，看他们是如何成功实施平衡计分卡的。下图是对研究结果的一个总结： 每个参与调查的公司都填写了一份调查表，就他们组织在 SFO 的每一项最佳实践上所达到的“优异程度” 进行打分，打分采用 5 分制： 5 = 我们是“最佳实践” 4 = 我们做的很好3 = 我们还可以2 = 我们做的不太好1 = 我们做的很差BSCol 的调查结果显示，
6、组织在管理这些实践方面的优异程度越高，其取得的收益也就越大。这一结论表明，成功的公司把平衡计分卡作为其整体管理方法的一部分，而且这一方法是有一系列统一的最佳实践来支持的。 ABC 银行的实施案例ABC 银行是国内一家股份制银行的省级分行。该银行的总行于 2006 年初开始实施平衡计分卡，而 ABC 则早在 2004 年就开始实施了，今年是其实施的第三年。随着时间的推移，ABC 银行不断积累经验，逐步提升实施的有效性。现在平衡计分卡已经成为 ABC 银行战略管理流程的重要部分。 在引入平衡计分卡之前，ABC 银行一直在成功地采用创新和产品领先战略。他们是当地率先建立房屋抵押贷款中心等专业中心的银
7、行，并为私营企业提供了许多新型金融产品，ABC 银行因此建立了良好的产品领先的声誉。但是，当地的其他国有银行很快开始模仿ABC 银行的业务模式，竞争日趋激烈。2003 年 11 月，ABC 银行的行长意识到对私银行业务方面存在着巨大的增长潜力，同时认识到银行需要更加以客户为中心，从而为客户提供整体解决方案。他阅读了有关平衡计分卡方法的文章，相信这种方法可以帮助他们实施新的经营战略，并实现成功实施新战略所需的企业文化变革。 2003 年 11 月，ABC 银行开始就如何利用平衡计分卡明晰和实施新的战略向博意门公司寻求咨询支持。2004 年 2 月，经过一段时间的工作，我们和分行管理层共同制定出了
8、分行的战略图，后将战略图转化为分行层面的平衡计分卡目标和指标，确定相应的战略举措和责任人，从而保证分行重要目标得以实现。接下来，分行层面的平衡计分卡层层分解到所有部门和支行，以及所有员工。分解的过程建立了分行上下级之间的纵向协同以及跨部门之间的横向协同，这也是行长比较关注的一个重要目标。在开发平衡计分卡过程中，ABC 银行还通过平衡计分卡的建立来推动业务流程改造和能力素质的发展，从而加强了以客户为中心的企业文化。平衡计分卡还帮助分行制定出一套包括绩效管理跟踪、能力开发和把业绩与工资挂钩的人力资源制度。到 2004 年 4 月，分行管理团队开始成功地运用平衡计分卡作为一个战略执行系统。分行按照“
9、战略中心型组织”的五项原则建立起了一套以平衡计分卡为基础的战略管理流程。现在分行每季度都会对平衡计分卡进行回顾和评估，并及时对战略及重大行动方案进行微调或改进。 实施后的阶段性结果在实施平衡计分卡之初，ABC 银行不但面临外部竞争的加剧，同时由于政府对一些过热行业投资的宏观调控，企业的贷款降低，从而也影响了银行的收入。实施平衡计分卡之后，分行可以运用这一系统来迅速地辨别、沟通和管理一些关键的战略变革，以调整新的客户价值定位，例如，为目标客户提供完整的金融方案，从而增加私人银行的存款，提高这一块业务的收入。通过这些措施，银行有效地规避了上面的风险，并且取得了一系列成绩。 通过实施平衡计分卡，分行
10、还改进了柜台业务流程，使服务更加快捷和高效，从而提高了他们在客户心目中的品牌地位。理财服务的不断创新和提升也加大了分行对客户的影响力。此外，通过将创新主题在全行内进行沟通和分解，并在部门和支行甚至关键岗位设置相应的创新产品或者创新建议指标，从而大大提高了分行的创新能力。由于私人银行收入的增加，抵消了企业银行收入的损失，因此 ABC 银行可以轻松地应对政府宏观调控政策带来的影响。通过实施平衡计分卡，行里的管理团队不但学会了平衡计分卡这个工具，更学会了一种管理方法。他们的整体管理和领导能力得到大幅提升，并且开始运用这一方法来解决其它管理问题。 随着平衡计分卡应用的日益深入，ABC 银行逐渐将战略执
11、行形成一种核心能力，整个组织也形成了一种执行文化。现在大家谈到组织的重大经营重点和方向时，均会用“是否已经涵盖在分行的计分卡中”或者“ 是否已充分得到落实 ”这样的句子。这意味着战略执行已经通过平衡计分卡这个工具和平台体现到了分行日常工作中。ABC 银行的成功不是一蹴而就的，而是通过每年不断改进取得的：1.在实施平衡计分卡的第一年(2004 年) ，ABC 银行还处在第三类 运营业绩型组织和第四类”组织发展型 组织的层面。他们在一些组织发展的软性环境方面取得了进步，比如团队合作，沟通，建立共识等方面。此外也在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如客户关系管理，服务质量，和客户满意度等方面。2.在
12、实施平衡计分卡的第二年(2005 年) ，ABC 银行已经取得了第二类 “业绩突破型”组织与第一类“战略执行明星组织”的成果： a)对私业务取得突破性进展，储蓄存款跨越 10 个亿，增长幅度在银行系统内排名第一。b)电子银行业务取得突破进展，网上银行交易量超过 100 亿，从系统内第十八位提升到第三位3.在实施平衡计分卡的第三年(2006 年) ，分行在继续取得第二类组织与第一类组织的成果。 这里我想引用 ABC 银行行长的话来对他们平衡计分卡的应用作一个总结：“实施平衡计分卡使我们更符合科学的发展观，它提示我们要均衡发展，不能只从一个纬度而需要从几个纬度同时来衡量一个企业的发展，而且平衡计分
13、卡所体现的指标数据帮助我们更好的进行决策和分析。通过实施平衡计分卡，我们的日常工作也更有针对性和计划性。”ABC 银行对最佳实践的应用ABC 银行的平衡计分卡实施取得了成功，是因为他们在执行过程中应用了最佳实践。然而，他们的进步是通过不断努力得来的。虽然他们在实施的第一年应用了战略中心型组织的前四项原则，但是他们在第五项原则将战略变成一个持续性流程方面相对薄弱。到了 2005 年，他们意识到了需要在这一方面进行改进，因此又请了我们协助提升这一领域。到目前为止，他们已经完全采用了战略中心型组织的五项原则，我们这里一一例举：SFO 原则 1 高层领导推动变革ABC 银行的高层领导把平衡计分卡开发和
14、实施作为一个重要的战略举措，他们不仅亲自参与平衡计分卡的开发，而且始终关注平衡计分卡的实际结果，并及时提供反馈。因此，整个组织对平衡计分卡的实施和管理始终都处在一个良好的氛围中。行长本人为大家树立了一个很好的榜样。 SFO 原则 2 将战略落实到实际运营中ABC 银行的战略图和计分卡是基于分行的战略重点制定的，充分体现了对文化变革的全力支持。一旦战略重点发生改变，战略图和计分卡也会作相应调整。例如，ABC 银行的战略图就反映出了他们战略重点的调整。2004 年分行的战略是将客户价值定位从产品领先改为客户亲密度，我们不仅在财务和客户角度制定了具体的战略目标，还在流程角度也设置了相应的战略目标，例
15、如建立客户关系管理流程。下图为分行 2004 年的战略图：到 2004 年底，ABC 银行的客户满意度得到大幅提高，财务业绩又一次实现了突破。2005 年分行管理层决定对一些战略重点进行调整，加进一些新的目标，例如“风险内控机制的完善与落实企业环境建设”等。于是他们重新修订了 05 年的战略图。每年战略图出来以后，他们就开始为每个战略目标设计衡量指标。在所有指标中，70%以上都是非财务指标。之所以关注这些非财务指标，是因为这些指标反映了要实施战略所必须采取的驱动性的关键流程。每一个战略目标都配备了相应的行动方案，以帮助分行实现战略目标。以对私业务为例，这个目标对于“为目标客户提供完整金融方案”
16、的战略十分重要，因此他们设置了 3 个行动方案以快速开拓市场。 SFO 原则 3 围绕战略协同组织 ABC 银行通过平衡计分卡把分行的战略分解到了所有的支行和部门，以确保组织协同。部门和支行在开发自己单位计分卡时以分行计分卡作为指导，从而保证了纵向协同；部门和支行之间也相互作需求分析，加强了横向协同。实施平衡计分卡之前，部门之间总有一些矛盾，但是通过平衡计分卡的目标和指标设定流程，他们有效地解决了这一问题。 SFO 原则 4 让战略成为每个人的工作ABC 银行还制定了个人计分卡开发流程，以引导个人在开发计分卡时与部门和分行计分卡相链接。通过把战略分解到部门和个人层面，全行范围内的所有员工都对战略有了更好的理解和认同。个人的绩效采用浮动薪酬体系，与分行和部门的计分卡成绩相挂钩。此外，在咨询顾问的帮助下，他们还设计了能力模型，例如“以客户为中心”的能力，每项能力定为 5 个等级。能力模型有效地帮助了分行进行员工发展和文化变革。SFO 原则 5
