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1、,成本管理应知应会,成本管理部 徐江,2019年08月,目 录,1 成本合约体系介绍,2 成本合约管控要点,3 项目总监职责定位,4 项目总监工作提示,1,成本合约体系介绍,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制, 组织架构图 管理架构：总部/区域/地区 岗位架构：6/5/5 总 部：三中心六岗 区 域：四组五岗 地 区：三组五岗,检查机制,组织架构,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,总部成本管理部：是制度及流程编 制、修订者，负责业务标准化工作、 信息化体系建设等，其发出制度是职 能线最高“宪法”。 检查中心：半年检、专项检、日 常检,区域成本管理部：负责区域内业 务线
2、建设，是专业模块实施细则和操 作指引的编制、修订者 检查组：季度检、专项检、日常检,地区合约管理部：是总部、区域 各项制度及实施细则、标准化要求、 信息化系统的执行主体。,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,制度层级（4个一级制度， 2017年09月发布） 【成本合约职能线总则制度】 【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物资管理办法】 专业层级（21个三级指引， 9项专业指引、 9项岗位指引、 3项管控指引，2017年12月 发布第一批） 成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】 合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要
3、分包招标指引】等 物资业务：【集中采购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等 检查业务：【检查工作指引】 文档业务：【文档管理工作指引】 标准化（ 6类标准模板，成本科目/分判口径/合同标准化/清单标准化统一） 【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准 模板】、【结算标准模板】、【集采招标及定标标准模板】,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,成本 V1可研阶段成本 预备会（V2成本）, 启动会（V2成本） 竣工阶段（V4成本） 成本追加,招标 超大额投标单位 超大额定标会, 直接议标,结算 超大额结算,物资 部分物资合同审批 集
4、采合同外/非标审批,提示,成本合约业务线需要沟通的工作很多， 务必提前启动，充分预留时间！,需要到集团沟通的工作, 权限分级管控，各级高效协同,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构, 地区考核、过程评价、职能线评价，构建职能线稳固考评模式。,中海成本合约体系,体系建设,沟通机制,检查机制,组织架构,检 查 成 绩 半 年,日 常 检 专 项 检 集 中 检,日常 情况登记 月度 梳理总结 业务实质 外延业务 年终 集中检查,日常检 半年评分 专项检 半年评分 集中检 年终评分,检 查 成 绩 年 终,专业加强 导向纠偏 重点难点 以点带面 全面综合 深入夯实,2,成本合约管
5、控要点,宗旨：,成本可控适配 合约规范有序 物资整合全面 检查体系独立,成本管控要点 QD管控要点,A B,招标管控要点 合约管控要点 集采管控要点,C D E,2,成本合约管控要点,投资管理 营销管理部 设计管理 创新业务 设计管理,部,部,部,部,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理,一级 二级 三级 责任 部门,01 土地成 本 投资管理 部,03 建安成 本 合约管理 部,勘探测绘 费 项目管理 部,报建费 报建部,02 前期费用 调研评估费 设计费 可行性研 营销定位 环境评估 设计定位 创新业务 究费 调研费 费 调研费 调研费 /商业公司 报建部 研策中心, 合约管理部是建
6、安成本责任部门 项目全成本, 成本科目 总部发布的2017年版房地产开发项目成本科目，包括项目开发过程八个一级科目，并明确各末级科目主要,责任部门。,工程管理 费 项目管理 部,工程保险 费、预决 算编审费 合约管理 部,工程水电 费、检验 试验费 项目管理 部,工程管理 费 查验销项 费 工程管理 部,工程合同 印花税 财务资金 部,工程验线 查丈费 报建部,卖场物管 费 营销管理 部,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理,成本 类型,刚性成本 弹性成本,固定成本 暂定成本,1建筑工程、2防水工程、3防火门工程、4其他门窗工程、 5常规机电工程、6消防工程、7钢结构工程、 8大堂门工程
7、、9空调工程、10采暖工程、11交通标识工 程、12停车场管理系统、13室内环境监测 一前期工程、二桩基工程、三岩土工程、四配套工程 1人防工程、2直饮水系统工程、3中水系统工程、4有线电 视工程、5电信及网络系统工程、6热水器工程、7泛光照 明工程、8机械停车工程、9其他工程 一室外工程 1入户门工程、2外立面门窗工程、3保温工程、4外立面装 饰工程、5栏杆工程、6公共部位装饰工程、 7安防系统工程、8电梯工程、9地坪处理工程、10外遮阳 工程、11物管用房装饰工程, 成本科目 建安成本二、三级成本科目分类,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 适度严控,固定成本：批复时严格控制，执
8、行中优化无效成本, 适配优化 ,暂定成本：批复时坚持合理投放，执行中结余及时释放，严禁挪作他用 弹性成本：基于客户敏感点弹性适配，不敏感、弱敏感点减配, 客户敏感点成本投入, ,三类敏感点，此类工程客户敏感度在60%以上，所有项目均需保证此类成本投入，包括：室外 绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程； 二类敏感点，此类工程客户敏感度在50%-60%之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或 快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程； 一类敏感点，此类工程客户敏感度在50%以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此
9、类工 程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。, 建安成本分类管理,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 成本适配提升项目价值 提升价值（Value）的四种途径： V（Value）= F（Function） / C（Cost）,a、,V =F / C, 项目价值挖掘，成本用在刀刃上,b、,V =F /,C, 增加敏感成本投入，大幅提高产品性能,c、,V = F / C , 优化无效成本，产品性能不受影响,d、,V = F / C , 限价应对策略，优化刚性成本，弹性成本适当减配,价值、性价比,产品、功能/性能、服务、品质,费用/成本,成本管控
10、要点,全过程成本管理,目标成本管理,V1 可研 阶段,结算 阶段,V2,启动会 阶段,全生命周 期 暂定价 成本反馈,虚拟 工作站,成本 后评估 V5, 全过程“策、控、评”管控体系, “全生命周期”闭合管控体系,策,控 评,成本刻度、成本适配，保证 收益最大化、成本总额可控 情况下，优先保障前期客研、 后期客服敏感点的成本投放， 注重成本的投入产出比,全成本、全方位、全过程的 动态成本管理体系 成本后评估，围饶历次成本控 制目标的变化加以分析，重点 分析实际成本与V2V4的差异 原因，总结经验，为后续项目 的成本测算提供数据参考,暂定量 成本反馈 V3 施工图 阶段,暂定项 成本反馈 V4
11、竣工 阶段,项目发展过程,投资决策阶段 （V1）,项目定位阶段 （V2）,竣工及结算阶段 （V4/V5）,（买地阶段） 成本估算； 项目经济性评价。,定位 选择性价比最好 的产品； 制定产品目标与 发展计划； 制定目标成本。,设计 最经济合理的方 案； 材料设备的合理 选型； 限额设计； 图纸质量和时间 保证； 目标成本的细化。,选择合适的合作 商与价格； 制定完备的合 同，促成双赢局 面； 变更签证管理； 实时动态成本监 控。,结算； 索赔处理； 项目后评估。,施工图设计阶段 （V3）,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 各阶段成本关注点,成本管控要点,全过程成本管理 哪个阶段对房
12、产投资影响最大？ 结论：项目定位决策是关键因素（V2成本） 项目定位,目标成本管理,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 动态成本监控及建安成本超支预警及通报,105%+ 105% 102% 99%,对目标成本超支5%以上的项目进行橙色通报 对目标成本超支2%-5%的项目进行黄色通报 对目标成本超支2%以内的项目进行蓝色通报 对动态成本接近目标成本（-1%）存在超支风险项目进行预警 地区每季度上报成本合约台账 。 地区每季度召开成本分析会； 区域每半年会同地区公司召开成本分析会 ;,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理, 成本追加原则,01 02 03 04 05 06,市场原因
13、 调整项目配置、户内装饰标准；增加示范单位、样板房或销售中心。 地质原因 地质原因导致基础工程等成本发生较大变化。 市场价格变化 建筑市场价格涨/跌幅剧烈且在合同中约定或相关规范发生重大变化导致建安成本发生 较大变化； 项目规划方案变化 项目规划方案调整导致建安成本发生较大变化。 精品共建原因 项目精品共建导致建安成本发生较大变化。 其他原因 其他客观原因导致成本发生较大变化。,工程 新材料 新工艺,设计 创意化 品质化,营销 加卖点 提档次,运营 高速发 展节奏,市场 价格涨 政策限, 全员成本意识,客服 客户满意 度提升, 成本意识，是成本管理工作落地重要体现，它不仅是成本合约 职能线的意
14、识，而是公司整体的意识,成本、运营：确保利润、关注市场、及时检讨, ,设计、营销：优化方案、控制指标、加大对标 工程、客服：质效平衡、投放合理、切中要点,成本 严控适配 扩大优势,推动 方式,全员 意识,成本 意识,成本管控要点,全过程成本管理,目标成本管理,成本管控要点,成本管控要点,全过程成本管理 过程评价,目标成本管理,成本管控要点 QD管控要点,1 2,招标管控要点 合约管控要点 集采管控要点,3 4 5,2,成本合约管控要点,QD管控要点,管理目标,管理原则 QDSS：深化合作商“选、用、育、留”全链条管控模式 选 阳光入围，阶梯发展思路，有效补充合作资源。 用 量化评估，强化过程管
15、控，建立全面评价模型。 育 培养资源，探索优质优价，优秀单位鼓励共赢。 留 构建体系，分类分级管理，打造中海战略供方。,某省在当年公布的因恶意索赔、欠,(为规避经营风险、降低管理成本、且建 薪 筑 等导致的施工企业失信名单里共,实际执行机构负责人以及项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负,QD管控要点,管理目标,序号 1 2 3 4,原则要求 实名推荐 禁止挂靠 认定挂靠 工程主导,管理原则 管理原则-QDSS资格预审,制度、指引等内容 全员推荐，无论是工程局或省市建筑公司，亦无论国营或民营企业。 必须实名推荐的专业：土方、基础、总包、机电、门窗、精装修、景观等 推荐奖励：最终评为地区A级，总包推荐人奖励1万元，分包奖励5千元。 推荐责任：推荐单位存在挂靠、法律风险，招标期间舞弊，须承担责任。 明确禁止以挂靠形式入围我司各级名册 资质放宽，发展战略合作商) 有43家，结果在当地我
