KPI指标的建立和分解知识分享

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1、部门KPI指标的建立和分解,10年11月9日,* Training Course,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,一、KPI概念导入,1、KPI： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2、基于两个假设： 2.1 Y理论 2.2 二八原则 3、满足三个基本条件： 3.1 必须反映组织的目标； 3.2 对组织的成功是关键的； 3.3 是可以量化的。,KPI指标之“关键”的含义：动态、目的,KPI的选择是动态的、有目的和针对性的,公司发展战略,部门和岗位主要职责,工作中的短

2、板（急需解决的问题）,KPI,一、KPI概念导入,一、KPI概念导入,5、KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2011年平均新产品上市时间缩短到8个月 2011年产品开发计划完成率达到80 设计引起的客户投诉次数下降50 其中： 指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度：8个月、80、50 时间：2011年,一、KPI概念导入,6、KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率 客户类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：交货准期率，成品合格率

3、学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度,请问：员工积极性是不是KPI ？出勤率？,一、KPI概念导入,7、为什么要引入KPI,因为：衡量是管理的基础,如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！,*管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程； KPI最终表达的是企业各层次的战略； KPI是企业战略的语言、 KPI是目标衡量的工具、 KPI是战略落地的降落伞！,一、KPI概念导入,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,二、KPI指标分解方法,FAST：功能分析系

4、统技术（Function Analysis System Technique） 原则： 上下级之间必能回答“WHY”和“HOW” 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：,最大利润,单位利润,绩效,分维绩效,WHY,HOW,上一级KPI,下一级KPI,1、 基于岗位和流程的KPI指标, FAST分析,公司战略目标,核心技术能力,利润与增长,客户服务,流程和IT,市场占有,人力资源,供应能力,二、KPI指标分解方法,1、 基于岗位和流程的KPI指标, FAST分析（鱼骨图）,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增

5、长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,成本,交货,质量,流程和IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,二、KPI指标分解方法,1、 基于岗位和流程的KPI指标, FAST分析（鱼骨图）,二、KPI指标分解方法,1、 基于岗位和流程的KPI指标, FAST分析（鱼骨图）,举例：供应能力FAST分析,PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员

6、达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 推动力：部门领导、各增值链负责人,流程黑匣,输入端,输出端,T、Q、C、S,T、Q、C、S,二、KPI指标分解方法,1、 基于岗位和流程的KPI指标, PAST分析法,准时交货率D,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产指令及时完成率,配送及时率,岗位级,举例：准时交货率PAST分析,二、KPI指标分解方法,1、 基于岗位和流程的KPI指标,2、“价值树”法,资本投 资回报,利润,投资 资本,销售 收入,成本,流

7、动 资本,固定 资本,潜在可能的“关键业绩指标”,产品市场价格,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料成本,存货天数 应收款天数,投资资本,生产能力利用率,二、KPI指标分解方法,2.1 确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,二、KPI指标分解方法,2、价值树法,（头脑风暴）,2.2 确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率

8、(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2009 2010 2011 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70,举例二,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,产品价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,电耗下降30%,说明性目标,二、KPI指标分解方法,2、价值树法,公司战略目标,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满

9、意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,二、KPI指标分解方法,3、 基于平衡计分卡的KPI指标,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、 基于平衡计分卡的KPI指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,客户方面的关键成功

10、因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,公司级关键绩效指标,核心指标,一般指标,二、KPI指标分解方法,3、 基于平衡计分卡的KPI指标,部门级关键绩效指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、 基于平衡计分卡的KPI指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负

11、责部门,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、 基于平衡计分卡的KPI指标,利用BSC设定和推行KPI,BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。,客户投诉率 产品质量合格率,销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期,产品质量,成本,开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 ,过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理,BSC指标,表示薄弱环节,KPI,可能的原因,和,按优先级排序的行动清单,行动清单 1._； 2._； 3._； 4._； 5._； 6._； 7.,二、KPI指标分解方法,示例：基于职责和流程的指标,示例：

12、基于业务流程的指标,示例：基于BSC的KPI指标,绩效考核内容来源,（1）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解 （2）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解 + 部门职责 （3）一级部门负责人绩效合同 各一级部门绩效指标+ 个人能力态度指标 （4）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （5）其他人员绩效合同 岗位职责 + 个人能力态度指标,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,指标来源说明 公司战略目标（BSC）分解 通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门BSC分解 自己

13、的KPI对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 工作最需要改进的方面（薄弱环节） 改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 防范性扣分指标 安全、事故等指标 方法： 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入输出要求,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,1,越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责,岗位说明书,KPI指标,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标

14、,选择权重,2,SMART原则,Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound：有时限的,KPI指标 制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象选取不同KPI,SMART原则举例,符合SMART原则的指标举例,不符合SMART原则的指标举例,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,专家经验法或权度计算法,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,3,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于定

15、性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,4,指标的分类：第一类是定量KPI指标,分数,0,85,100,底限值,目标值,挑战值,当实际完成值 底限值时，考核得分 0； 当实际完成值 挑战值时，考核得分 100； 当底限值 实际完成值 目标值时， 考核得分 85(实际完成值底限值) /(目标值底限值); 当目标值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 85（15(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)）,计算公式：,示例,定量KPI考核结果计算举例,若实际销售收入130万， 则考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分,若实际销售收入110万， 则考核得分 85(11080) /(12080) 64 分,示例,第二类是定性KPI指标,制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。,示例,当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,5,经验分享,越是高层管理的KPI数目越少