人力资源六大模块（2020年整理）.pptx

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1、人力资源六大模块 1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、 薪资与福利 5、绩效管理 6、员工和劳动关系 一、人力资源规划 (Human resources plan)被称为“HR 工作的航标兼导航仪” 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一 个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也 一样，需要确定HR 工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的 在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状 的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方 案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对 企业人力资源

2、管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和 结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海 的船只的航标的导航仪，人力资源规划在 HR 工作中起到一个定位目 标和把握路线的作用！ 二、招聘与配置,1,概念定义 人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效 率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科 学、合理的配置。 基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度 地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是 人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人 力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的

3、原则： 1.能级对应原则 2.优势定位原则 3.动态调节原则 4.内部为主 原则 形式 1.人岗关系型 2.移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动 进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内 的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种： 晋升、降职和调动。 3.流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人 员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质 量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。 企业如何进行人力资源配置,2,3,合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精 干、高效的原则，把不适应生产一线工作

4、的年老体弱人员调整出来， 把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍 始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完 成各项生产任务。 要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量， 按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不 浪费劳动力。 对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生 。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。 要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。 对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、 临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行 三种身份

5、相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。 5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正 做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗 位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位 上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论 知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 6在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三 结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、 知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高,4,的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应， 以确

6、保能高效率地完成企业的各项既定目标。 配置模型 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工 作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资 源配置形式： 人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各 个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与 岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类 型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、 末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争 力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。 这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的

7、员工数与岗 位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗 选人。这便是一种双向选择的配置方式）。 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对 上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种 配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人,5,员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质 量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。 结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力 资源配置，应以个人岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态 的优

8、化与配置，可遵循以下的“个人岗位动态匹配模型”： 这个个人岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分： 人力资源规划 企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置 需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性 工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力 资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求 和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人 员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想 有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。 职位空缺申请与审批 人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业

9、内部所能提供 的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则 需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格 的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质 上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此， 严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用 与配置的基础。,6,工作分析 确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对 这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件 等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做， 而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了 规范

10、的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环 境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。 人才测评 有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等 方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应 的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她) 是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力 资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评 等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库， 将非常有利于企业进行人力资源配置。 招聘与合理配置 进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来

11、 的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与 岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求 与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样 讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而 且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一,7,名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才 干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定 的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人岗位匹配照样无法实 现。 动态优化与配置 把人员招进来并进行了合理

12、有效的配置后，还必须通过调配、晋 升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因 为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而 随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工 作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新 进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、 技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的 配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因 此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更 新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解， 这样才

13、有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。 产出 企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的 人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、 出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展,8,都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后， 还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人岗匹 配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能 减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、 快速发展。 配置分析 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企 业组

14、织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事 要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营 和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企 业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面 普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理 人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后， 应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺 时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方

15、法不仅风险小、成本 低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在,9,人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、 缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性 质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一 个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争 做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能 力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中

16、可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵 横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用 率和寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工 作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练 工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作 或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到 间接的人力成本浪费。 三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与 人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分应 根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，,10,选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本 任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要 合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以 这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由 于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同， 形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水