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1、房地产企业成本精细化管理,2012年5月 威海,内容大纲,第一部分 如何认识房地产成本管理 第二部分 如何开展房地产工程项目的成本目标管理 第三部分 房地产项目开发全过程成本管理操作要点 第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系,第一部分 如何认识房地产成本管理,房地产成本管理的行业特征 成本管理的核心理念与方法 房地产成本管理的几个关系处理 房地产成本管理的演化过程 房地产成本的基本范畴,1、房地产成本管理的行业特征,产品特点 实现过程 成本特性 行业背景,基本内容：合理确定+有效控制 管理特征：全方位的成本管理：渗透到全 过程的业务环节，需要全员的参与 管理方法：目标管理、责任管理等,
2、1、房地产成本管理的行业特征,2、房地产成本管理的四个基本理念,经营理念,成本管理的目的在于消除无效成本，提升产品价值和投资效应，实现经营目标。,误区,1、盲目压低成本； 2、为了产品的效果，盲目加大成本,分析：提升价格的五种途径及其适用环境 概念：什么是无效成本，什么是有效成本 定义：无效成本-房地产项目实施过程上产生的，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本费用。,2、房地产成本管理的四个基本理念,产品理念,成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性,误区,产品管理与成本管理割裂，分别运作,要想降低成本，首先以产品的自身优化及其实现过程优化
3、做起,2、房地产成本管理的四个基本理念,市场理念,成本的决策因素之一是市场、成本，价格必须随行就市。,误区,脱离市场定价格、无视变化定死目标,2、房地产成本管理的四个基本理念,专业理念,经济与技术不可分割，专业化的运作是成本管理的前提,例,定位失误 设计规范，地震安全影响参数的最大值调整,2、房地产成本管理的四个基本理念,成本管理理念落实：无效成本管理 无效成本的定义 产生原因分类成本影响因素分析 统计与分析方法 管理责任分解与落实 消除无效成本的措施,3、房地产成本管理中的几个关系处理,三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度 成本预设与动态变化的矛盾,1、决策中以经营目标决定取舍 2、强调有
4、效投入：提高性价比、考虑潜在的时间成本 怎样才能概括重心前置/提前准备、沟通协作/无缝衔接，不是粗糙简略、无序倒序。,1、变化是永恒的、绝对的，正式变化尽可能确定 2、需要预测和跟踪外部带来的变化（市场、政策、资源） 3、必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程与结果设定框架（规范高效运作）,3、房地产成本管理中的几个关系处理,成本控制与其他开发业务的关系 与造价业务这区别和联系,1、成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透到业务过程中 2、为了强调和掌控而提炼出成本管理链条，但最终通过业务管理实现，最终体现出考虑成本的业务管理的规定,1、造价业务：根据开发过程所需三算或五算，
5、是成本管理的基础 2、成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析与考评（全部业务范围）,4、房地产成本管理的演化过程,5、房地产成本的基本范畴,必然知道的成本概念 全成本 开发成本 建造成本 工程成本 其他？,5、房地产成本的基本范畴,成本基本科目： 土地费用 前期费用 主体建筑安装工程费用 室外及环境工程费用 公共配套工程费用 开发间接费用 营销费用 财务费用 管理费用,对比分析：项目开发建设投资,对比分析：建筑安装工程费用项目组成,对比分析：不同各企业的成本科目设置,科目设置不同 科目包含内容不同,成本语言/口径的统一：企业内部的成本科目统一与数据对接 统一标准科目：多
6、个部门？ 对接几个口径：具体哪些？,第二部分 如何开展房地产工程项目的成本目标管理？,成本目标及目标管理的本质意义 成本目标的内涵与外延 如何制定工程项目成本目标 成本目标的分解方式 成本动态的跟踪与监控 保障目标实现的手段与措施,1. 成本目标及目标管理的意义,实行目标管理的根本意义： 降低成本？ 设定成本目标的作用 设置成本控制上限？,动态掌握总成本 每个项目盈利 企业经营目标【可靠预期】,保持心中有数,业务习惯转交,建立控制基线,2、成本目标的内涵与外延,成本目标的内涵： 成本目标的范围： 成本目标的执行意义：区别于成本测算,产品标准 成本目标 经营目标,全成本 开发成本 建造成本,团队
7、目标,3. 如何制定工程项目成本目标,目标制定的时间：常见争论？ 成本目标制定的依据 正向测算、反向倒逼产品、市场、数据库、经营目标 目标制定的方法与要求 基于指标、量价分享、各阶段尝试不同，要求分期分产品经营方式 目标制定过程的团队协作方式 牵头、配合讨论、评审、会签 成本目标的评审与审批流程 案例分享：成本目标全套表格,案例：某房地产开发项目的成本目标测算套表,编制说明、填表说明 项目概况规划指标 建造标准 各单体成本测算建安 公摊费用测算前期，公建配套、室外及 环境 跨期分摊 成本汇总表 销售收入、回款 税费财务费、所得税、增值税 利润测算利润及收益率 现金流量表,成本,设计,设计及相关
8、部门,成本,所有部门,所有部门,财务,财务,营销,成本,成本、财务,4、成本目标的分解方式,按合约规划分解 按成本科目分解 按管理责任分解 按财务核算模型分解 按现金流出时间分解,方式之一：按合同计划分解； 目的： 分解依据： 甲方的分判与采购计划（合约规划） 分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标 分解时间： 发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招 标签约过程中调整（范围调整）,方式之二：按工程实体分解； 目的： 分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明） 分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组 件的划分（专业与分项工程的划分），可细到 分栋分层
9、分构件； 分解时间： 概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后 对比分析,方式之三：按考核责任分解； 目的： 分解依据： 部门或岗位成本管理职责及考核办法 分解内容： 总目标分解为相关业务部门/岗位的成本指标, 以 及管理要求 分解时间： 发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预 算调整后确定,方式之四：按财务核算模型分解； 目的： 分解依据： 根据有关法规与制度确定的财务确定的核算 对象划分方式； 分解内容： 总目标分解为每种产品、每批不同的核算对象 的成本 分解时间： 核算原则公司应有统一规定，对每个项目具体 核算方式应在目标编制前确定。,方式之五：按现金流出时间分解； 目的： 分解依据：
10、 根据工程进度与支付方式； 分解内容： 项目总成本目标分解为每年、季度、月度的 支付金额 分解时间： 项目开发过程中滚动编制从粗到细。,5. 成本动态的跟踪与监控,什么是动态成本？ 概念： 动态成本 =已发生成本+待发生成本 什么叫成本发生：,动态预测的完工结算成本,合同性成本以是否签约为标准，非合同性成本以是否支付为标准,图解分析,如何从业务数据中得出动态成本,动态成本的反馈机制,何人、何时、何种形式反馈 如何防止动态数据失真？,相关责任部门（目标成本案例） 月度及需要节点（定价、年底、突发变化） 月度调整,一手数据台账可保证可追溯 责任到人且考核到位 控制变动率,各项动态成本的反馈,合同性
11、成本费用： 非合同性成本费用,已支付费用财务统计,待支付费用目标分解,案例：成本月报的编制内容与模板,动态成本反馈 管理情况监控 责任成本反馈,保障目标实现的手段与措施,执行产品标准，落实到设计、采购选型与合约中 （预提交底） 技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性（成本优化） 相关业务的管理模式配套 （业务配套） 关键成果审批环节的目标控制作用 （成本控制） 实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化 （信息对称） 偏差调整与内部平衡，保证总目标 成本相关作业的过程与结果的全面考核 （绩效管理）,共识+方法+用心=,管理好成本,第三部分 房地产项目开发全过程成本管理 操作要点,成本管
12、理的重点与原则概述 第一讲 立项及策划阶段成本管理 第二讲 设计阶段的成本管理 第三讲 发包阶段的成本管理 第四讲 施工阶段的成本管理 第五讲 销售阶段的成本管理 第六讲 竣工结算及维护阶段的成本管理,成本管理的重点与原则概述,成本管理的重点识别 成本管理的原则,比重大的、客户敏感的、市场不规范的、技术复杂的,重心前置（成本的决定阶段） 先算后干,第三部分 全过程成本管理操作要点【第一讲 立项及策划阶段的成本管理】,立项阶段 策划阶段,1. 立项阶段的成本管理,主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价 控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确 定估算基础； 控制重点：地质状况
13、，地下地上管线；市政接口的 的确定；政府垄断情况，地区产品标准 工作文件：调研报告新项目发展成本估算可行性研究报告,2. 策划阶段成本管理,主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展 控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合 控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求 工作文件：项目建议书或策划定位报告 项目发展成本测算 项目发展计划书,第三部分 全过程成本管理操作要点【第二讲 设计阶段的成本管理】,设计单位的选择与设计费的控制 设计管理工作重点 方案设计阶段 初步设计阶段 施工图设计阶段 设计优化实施要点,档次与产品位定匹配 同类经验丰富
14、 主创人员与团队 档期的保证 设计周期与深度 各阶段的配合要求，与甲方及其他单位 1. 设计单位的选择与设计费的控制 成本目标管理内容之一，进行必要的分摊 不同档次不同标准 签订战略协议，实现规模优势 限额设计的专项奖罚，保证设计优化 零星费用的处理,2. 设计管理工作重点,产品设计 保持定位与经营意图的实现 设计单位的管理 设计质量控制 设计进度的控制 合约履行与管理 与采购要求及市场的结合 现场问题的解决,设计过程管理,设计成果,设计后续服务,3. 设计阶段成本管理方案设计,主要工作：设计单位的选择，方案优化，制作成本目 标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约划）； 控制要求：符合项目
15、定位，经济合理性最大，制定相应成本目标 控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求 工作文件：设计任务书及限额设计指引 成本目标 出图计划,4. 设计阶段成本管理扩初设计,主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划 控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占 有率较高 控制重点：电梯，空调，门窗，栏杆，装修材料，园 建绿化，智能化，消防，防水保温材料，新材料 工作文件：材料设备选用意见、部品控制计划,5. 设计阶段成本控制施工图设计,主要工作：编制施工图预算，对比目标；落实限额设计；第一次图纸会审 控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的的准确性和分析深度； 控制重点：限额：钢筋，砼，外墙，门窗，装修， 管线用量指标；错漏碰缺； 工作文件：限额设计合同条件图纸会审纪要 施工图预算及成本目标调整报告,6. 设计优化的实施要点,基本定义： 通过在设计过程中对设计的进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。 范围： 几乎所有设计，从方案开始优化,6. 设计优化的实施要点,组织保证：成立项目设计小组 准备充分：时间计划，收集数据 事前控制：设计合约的签订 事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议 事后反馈：
