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1、探索校长培训新模式 - 学校发展与教师职业生涯规划SIDR模式演练,教育部小学校长培训中心 教育部华北教育管理干部培训中心 北京师范大学教育管理学院 北京师范大学校长培训学院 楚江亭 陈锁明,遭遇: 战略管理,著名文学评论家李书磊如是说； 宁波市某小学校长的困惑； 对法国路易大公中学成长的调查。,典型案例解析,甘肃省积石山县甘藏沟小学的发展历程; 双语特色学校哈尔滨市香坊区兴华学校的成功经验。,战略管理的重要性,没有战略管理就好像没有舵的航船一样只会在原地转圈，又好像个流浪汉一样无家可归。 乔尔罗斯（Joel Ross） 没有战略管理，必然导致盲目、盲从和被动，必定导致失败。 北大纵横战略咨询
2、公司 艾丽斯问到：“请你告诉我，从这里可以去哪儿？”猫回答：“这要看你想去哪儿！” 刘易斯卡罗尔（Lewis Carroll）,在现实中，学校有没有战略管理如何呢？ 1、国内学校战略管理的缺失; 2、通常人们见到的学校发展规划； 3、人们的误解。 见附件：关注学校的未来,值得关注的探索,一、SIDR模式简介 二、SIDR 与学校自主发展 三、学校及教师发展的价值取向 四、SIDR 模式演练,什么是SIDR(1),S: Strategy,战略，包括 Planning规划; I: Implement,执行，实施； D: Detail,细节； R: Relation，关系。 这项研究基于上个世纪年代
3、英国学校的效能研究，目的是通过改善学校的管理方式、使校长学会战略管理，促进校长及其他管理者自我更新，提高学校声誉、效能，促进学校的发展和校长、教师的成长。 实施的手段：通过校本管理、社区的参与来提高学校的自治能力，提高中小学（包括：贫困地区学校）的综合办学水平和教学、管理质量。,什么是SIDR(2),强调通过制定学校发展战略（或发展规划）的过程，来提高学校的办学水平。 注重：从实际出发、自下而上、发扬民主、多方参与。 是一个制定、实施和评价学校未来35年发展战略（或规划）的过程，包括学校的硬、软件，注重整体发展。,从本质上讲， SIDR 是采取一些优化的方案来调适学校组织内部的关系及其与周围环
4、境之间的关系，进而达到学校办学绩效的不断改善。它通过认真设计和全面实施学校发展战略（发展规划）的过程，强化校本管理机制、提高社区参与的程度，充分调动各方面的资源和能动性，达到提高学校的教学质量，更好满足社会多方面的需求，促进学校与社区共同发展。,采用SIDR 模式来制定学校发展战略（发展规划），首先需要深入分析学校的现状、存在的主要问题。包括：重新认识学校的外部状况（PEST分析）、社区资源（社区图）；查找自身的优势、劣势、机遇、挑战（SWOT分析）；查找学校存在的主要问题（问题树）等方式，发现学校管理工作中的主要难题，明确未来时期学校管理工作的目标、中心任务，确定应优先解决的问题或困难，以及
5、所需投入的人力和其他资源等等，通过区分工作的轻重缓急，使目标的完成有递进感、层次感，同时调动校内外的各种支持力量，为学校发展不断出谋献策。,SIDR的中心理念主要包括：,（1）以学校现实状况为基点，克服“左”与“右”； （2）注重“内在发展”、“自下而上”、“可持续发展”； （3）广泛参与，在每一个阶段都应有上级主管部门、社区代表、学校管理者、教师、家长代表、媒体、学生代表等的声音，做到群策群力； （4）制定、实施和评价学校发展战略（或规划）的过程合理、公开； （5）在实施的过程中不断进行集体反思、讨论和改善；,（6）在制定、实施和评价学校发展战略（或规划）的每一个细节，高度重视每一位成员自身
6、所具有的实践知识、个人知识和本土知识； （7）重视潜在的各种机遇与威胁； （8）不断进行人力资源和社会资源的开发和利用，同时考虑到社会、社区环境的变化以及其他因素。,SIDR 的操作步骤主要有：,（1）广泛征求学校所在社区、学校人员的意见，即深入所服务的对象征求其意见，特别是听取弱势群体的声音，广泛了解教师员工等的建议； （2）归纳和明确学校发展面临的主要问题，可通过召开社区大会、调查等方式； （3）草拟学校发展战略（或规划），提出学校发展展望和目标，以及各年度的计划；,（4）讨论确定和报批学校发展战略（或规划），在相关人员讨论确定后报上级领导机关审批； （5）成立学校发展委员会，监督执行学校
7、发展战略（或规划）； （6）针对总目标及有关的子目标，不断总结、评价学校发展战略（或规划）的实施情况，并不断予以完善。,学校发展战略或规划的制定程序,一般来说，分为如下六个步骤： 第一，确定参与制定的人员。不仅应包括有影响力的人群，如：上级主管领导、社区的成功人士、学校管理人员等，也应包括处境不利人群，如：教学效果差的教师、家庭经济困难的学生家长、成绩不好的学生等等，这是制定出能够被广泛认同的发展战略或规划的基本点。 第二，通过有关的活动，动员相关人员在制定的过程中充分发挥主体性、自主性，采用“头脑风暴法”，鼓励畅所欲言；,第三，将多种方式收集来的对学校存在的问题、发展的意见和建议，进行必要的
8、梳理，在制定学校发展战略或规划的前期进行系统分析，分门别类地加以概括，并呈现给参与制定的每一个成员； 第四，明确制定会议的目标和活动程序，即确定会议安排、活动程序、基本要求等； 第五，在上述步骤的基础上，描画学校发展展望，建立共同愿景（远景），确定目标、任务陈述、行动计划、评价方案等等； 第六，撰写、讨论并报批学校发展战略或规划。,如何描绘好发展规划这张蓝图,第一，学校发展机遇分析，也称社会背景分析，就是要从国家以及地区政治、经济、文化、教育政策发展的走向来把握学校的未来发展趋势。前提是要对学校所处的地理环境、社会环境、与其他学校发展相比，有一个清晰、明了的认识，在此基础上能够敏锐地发现并及时
9、把握学校发展的契机，促使学校的发展再上一个台阶。无论是对于一个人，还是对一所学校而言，发展机遇都是非常重要的。 管理学上常采用PEST分析框架，也即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个组织的发展机遇进行系统分析。,第二，学校优势分析，就是要认识到学校在地理位置、课程建设、公共关系、师资、教学质量、生源以及硬、软件等方面所具有的优势和长处，并充分利用和发挥这些优势或长处，以推动学校的良性运行和协调发展。当然，在认识学校优势的同时，也不能忽视学校自身所存在的问题与不足。只有正确、全面地看待和分析自身的优劣所在，才能制定出合理、切实可行的学校发展战略或规划。,第三，学校历史传统分析，历史传统是一笔
10、重要的无形资产，要认真研究学校发展多年来的遗留传统，以及这些历史传统在发展目标上能多大程度地得到社会和学校师生的认同，尤其是在传统基础上形成的学校特色能否有助于学校发展战略或规划目标的实现，这项工作也是不可忽视的。只有认真地总结过去，才能面向未来，才能制定出基于历史发展、具有发展根基的学校发展战略或规划。,第四，相关利益群体的需要分析。利益群体既可能是受教育者，也可能是学校的投资者；既可能是学校的教师，也可能是学生家长，甚至是所服务的群体之外的其他民众，抑或是一些看起来极其不相关的群体。无论这些群体与学校的相关程度如何，都要充分重视其需要，将其合理的需要纳入发展战略或规划之中。这一方面能够保证
11、学校按照合理的方向前进，不会有所偏失；另一方面，也能确保学校照顾到各方面的利益，为学校的发展储备各种潜在的资源，创造良好的发展环境。,学校发展战略或规划的主要内容,针对我国中小学的现实状况，我们认为其发展战略或规划应包括三个部分、四个方面的内容。 三个部分是：学校总体发展战略或规划、课程和队伍建设战略或规划、校园发展战略或规划。这三个构成部分之间不是孤立的，而是相互联系的。,四个方面的内容：学校现状分析、发展目标展望、发展要素确定和设置保障系统。 现状分析是对自身所具有的基础、问题等进行全方位地梳理，明确在同一地区、同类学校中所处的位置，以及重要的特色是什么。 发展目标展望是陈述学校在某一时段
12、的发展目标、方向和程度，也就是要办成什么性质、什么类型、什么水平的学校，也即在广泛参与的基础上确立大家共同认可的学校发展愿景。 发展要素确定是战略或规划的主体部分，即学校选择要重点发展的若干项目及其领域。 保障系统是指为服务于发展目标和发展要素而需要提供的人、财、物等必要资源及其相关的学校制度设置。,应注意的几个问题,1、发展战略或规划不是几个人的创造或构想 鉴于以往有关中小学制定和实施学校发展战略或规划的缺陷和不足，我们认为，学校发展战略或规划的制定应该是多方参与、共同合作的结晶。规划的制定过程是不同群体之间观点达成一致的过程，也是在利益平衡的基础上确定共同价值观和共同目标的过程。发展战略或
13、规划的制定不可能在短时间内完成，需要一段较长的时间。在制定的整个过程中，应该注重集思广益。这是一个能真正发挥作用的学校发展战略或规划制定的基本前提。,2、不求完美、只求更好,制定发展战略或规划不是为了追求一个完美的学校发展蓝本，或呈现一个结构合理、体系严密的研究成果，而是一个追求更有效的、真正发挥作用的行动纲领。在其过程中，大家不断认识学校的现状、思考学校的发展，形成新思路，然后一步步达成共识，形成一个体现大多数人意志的发展战略或规划。整个制定、实施和评价学校发展战略或规划的过程，就是学校在修正不足的基础上逐渐进步、获得发展、达到发展目标实现的过程。,3、不求逻辑严密，但求实效,学校发展战略或
14、规划是针对学校目前存在的问题和未来的发展目标而制定的，它不追求逻辑的严密，所注重的是规范的操作、程序的合理，以及日后的真正落实、评估和督促。之所以要制定，是为了推动学校的发展，提高学校的办学质量、知名度。学校发展战略或规划虽然对结构和逻辑上有一定的要求，但更为注重的是战略或规划在实际操作过程中的效果及对学校发展所能产生的实际作用和影响。,4、制定应处理学校与上级教育行政部门之间的关系,在学校发展战略或规划的制定过程中，很重要的一点是要处理好学校与教育行政部门之间的关系，应使两者目标一致、功能定位清晰，共同为学校的发展贡献力量，而不是权责不清、约束过重、或放任不管等等。因此，学校在制定发展规划的
15、过程中应该起引导作用，引领上级教育行政部门给予政策上的支持、信息上的帮助，使他们在力所能及的情况上给予财力、人力等方面的援助。,五、制定还要处理好学校与相关利益群体之间的关系,学校发展战略或规划是共同合作的成果，是学校人员在充分了解和考虑相关群体需要的基础上，共同协作、自下而上分析学校的现状和发展，从而制定出来的。这一模式有助于调动相关利益群体的积极性、主动性，作到群策群力，从而推进学校管理、教学和科研的改革，促进学校发展目标的实现。,可见，上述模式与以往制定学校发展规划模式的重要区别就在于，它是多方参与的、注重不同群体声音的、自下而上的、面向实际的、展望未来的、注重可持续发展的、共同合作的结
16、晶。它能够调动参与者的积极性、获得广泛的认同，其意旨是解决学校发展中的具体问题，满足学校发展、教师专业发展、学生发展的现实需要。,SIDR模式的产生背景,中小学管理存在的问题： 学校管理者对学校和所处的社区缺乏了解，诸多规章制度不健全，管理的人为因素很大； 学校有限的教育资源不能得到合理有效的开发和运用，正常的学校秩序无法保证； 教师、家长和学生参与学校管理的渠道不畅通，学校决策缺乏民主性、参与性； 学校的发展和各项工作的开展，主要是听从上级的布置和安排，缺乏自主性、主体性； 教师在教学的过程中主要是采取注入式教学，忽视学生的主体地位、课程内容严重脱离实际，与学生未来的生活不相关； 学校与社会、尤其是社区没有联系。,SIDR模式产生背景分析,上述问题的产生主要是学校管理机制中存在问题： 学校的发展和工作安排，都是上级部门说了算，学校管理者、教师和社区不能参与决策，对学校发展缺乏前瞻性，没有战略观念； 学校仅仅是教育资源的被动使用者，而不是拥有者、积极的开发者，学校管
