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1、海尔背后的生产管理,温馨提示: 扫一扫,加关注!更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布,尽在博商微信。,什么是海尔对用户的承诺? 及时向客户提供需要的产品和服务。,什么是海尔对用户的承诺?,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,HEMS在流程中的位置,全面预算的生产管理,预算的主要内容: 1、人:是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍(数量、技能) 2、机:是否有可用的设备和模具(设备和模具是否完好、可用)设备能力 3、料:是否有可用的保质保量的物料(物料是否能
2、够及时到位,数量是否够,物料是否合格) 4、法:是否有一次就做对的工艺保障 5、环:生产环境是否合格,考核定单执行的主要指标: 1、定单履约率:考核产品事业部满足市场/用户需求的水平,满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。 完成数量 定单履约率100% 定单数量 (以装车扫描、系统取到的数据为准) 2、定单符合率:考核产品事业部生产预算准确度水平,每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。 实际下线数量 定单履约率100% 生产定单数量 (以下线扫描、系统取到的数据为准),定单执行考核的主要指标,例:,?,?,?,案例,曾经生产线定单经理只考核符合率、物耗、投入产
3、出,而质量经理只考核一次合格率、质量损失。 这样就出现了这种情况在生产线上,定单经理只管生产,不管任何原因、不管质量好坏只看产品下线,定单是天;质量经理只管质量,不管任何原因,只要产品质量不好就不能生产,必须停线。 通过以上案例,你认为哪个经理做的对?如果你是上级SBU,出现此问题你会如何去做?,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,什么是精益生产,精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院通过“国际汽车计划”,针对丰田生产方式(全面生产系统,Tot
4、al Production System)的研究和总结,是于1990年提出的一种生产管理方法。 核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费,并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法,并形成一套独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统(TPS),是一种“消肿、精简”的管理对策,因此也称之为精益生产。 现代管理学家认为,丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命,与泰勒的科学管理方式不同,丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。,2004年7月公布的500强汽车行业排名情况,精 益 生 产 的 管 理 思 想,精益生产的目标是,就是在第一时间,也就是对快的时间,向
5、用户,或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。 精益管理的思想: 1、价值观:已满足用户的价值为出发点,与为库存而生产有截然不同的意义。 2、价值流:从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动,精益思想的创造价值的过程包括:从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到成品的制造过程;全生命周期的支持和服务的过程。 3、流动:精益生产强调,所有的人都必须与“部门化”和“批量化”进行斗争,产品按照从原材料到成品连续生产,工作总能够完成的更加精确有效而努力。 4、拉动:按照客户的需求,将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品的概念,产品的概念拉动产品的设计。用户的需
6、求拉动成品的需求,成品的需求拉动原材料的需求。 5、尽善尽美:用尽善尽美的价值创造过程,为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义:用户满意,无差错生产和企业自身的持续改进。,图解拉动式生产方式,A,B,C,D,E,F,普通生产方式,精益生产方式,前工序生产什么,后工序就生产什么有什么生产什么,最后的包装工序的定单是什么,前工序就要生产什么,否则后工序将不接收前工序的半成品需什么生产什么,K定单100台 Q定单100台,K定单100台 Q定单100台,精益生产的目标,Muda,就是浪费、损失。精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失。,过量制造的muda 等待的muda 搬运的mud
7、a 存货的muda 动作的muda 制造不良的muda 加工过程的muda,生产过程中的搬运浪费实例,工人A,物料区,A岗位物料暂存区,工人,工人,工人,工人,改进前的现场物料摆放会造成哪些浪费?,案例,改进后的优点是什么?,案例,海尔精益生产的目标,海尔精益生产的目标,就是挑战七个“零”的极限目标!,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,HTS看单推进思路,T-30,T-7,T-3,T-1,T,T模式,信息流,标准(要求),按单备料,按单确定物料,生产定单锁定,按单
8、进工位,按单生产,每月18日定单下达并评审,不允许追减,追加量不超10%.每日定单型号不超12个,最小定单量500台且定单50倍数.,定单排产每日定单型号不超12个,最小定单量500台且定单50倍数.,按单锁定看板,计划需求下达,SAP生成采购定单,生成需求看板,事业部与物流按看板交接,工序按看板配送,节点,1、标准工装或包装按50倍数且目视知数。 2、厂家分时交接按5分钟,目前阶段目标1小时。 3、成套供货。 4、成套结算。,1、标准作业-节拍 确定 2、零停线。 3、工序质量5,T-90,设计定单,提前三个月设计产品,确保产品设计零缺陷的基础上,包装工装设计合格同步进行,一次就做对.,计划
9、需求下达,信息系统平台,定单获取销售定单,定单执行生产定单,滚动预测,月度定单,周定单排产,定单拉料配送,生产线 按单生产,事业部 成品库,直发客户,工贸,客户,每月1次(20日) 三个月: 2预测+1定单 符合率低,每月18日 交货期到周(内) 定单追加减 交货期到日(外) 型号/数量,大宗物流 采购,采购定单,MRP,供应商 备货配送,IQC,IQC,立体库 收/发货,T-1 收货检配,前工序/自制 混流/非混流 停线(机/料/质) 节拍低,定单BOM组件 分时配送(jit计划)?,周排产(周四) 滚动评审锁定,定单交付销售定单,MRP,现状: 以定单为驱动 预测、采购配送问题较多 物料到
10、位不能精准 定单执行混流生产 投入产出核算困难,事业部定单执行流程示意图,资源的流失是因为没有T模式的支持,如何保证在消灭最短板的同时加大板与板之间的密合程度,以获得最大的利润。,“人单合一”模式下的木桶理论,为了解决个人市场效果自报的弊端,建立一个独立的信息化系统来取数,给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台,避免数据化妆。,T模式全流程13个 节点人码、定单 码、物码三码合 一扫描的信息化 系统。 不是分段而是全 程追溯 每一个节点都要 创造第一市场竞 争力。,Time,Target,Today,Team,准时,目标,今天,团队,海尔T模式创新特点,海尔T模式示意图,T-90,T-180
11、,T-360,T-360n,T+信息,T+售后,T+到货,“人单合一”模式下的木桶理论,Target,Time,Team,Today,II,IV,物流 (立体库),供应商,事业部 T-1区,事业部 生产线工位,IQC,IQC,看板B,物料到位 时间,看板容量 (工装容量),T-1分区,BOM工位,生产定单,核心信息: 定单号 生产线 定单数 物料 生产时间 物料需求时间,按定单、物料生成看板,基础主数据,定单,供应商数据?,看板B,看板C,事业部T-1看板(看板B)生成示意图,BOM工位,一公司名称及编码,物料专用号条码,看板身份证码(看板唯一码) 物料号11或10位年月日3位看板顺序号4位交
12、接扫描与后台数据校验,物料专用号及名称,日期:定单日期1 时间:要求到T-1时间,看板容量 (工装容量),生产定单号或条码,分供方 及编码,简略码,T-1区,进货口,T-1区 货道,T-1区货道,后台支持BOM包括工位工装容量工装编码物料的分时段定单号定单数量等,HTS看单格式,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,工装标准,原则:本着标准化、通用性、不浪费的原则,借力专家、母本设计实施, 合格的料需要合格的工装,工装通过物流由分供方制作。,HTS工装检验卡,标准工装
13、图纸,工装检验说明,1、工装为D型HP箱,内部为单层瓦楞 (2.0MM-2.5MM)材质井格,瓦楞 硬度满足支撑部件要求 2、单元包装为2个对放,PE膜外包, 避免部件相互磕碰 3、容量:2个*10格*5排=100个,编制:,审核:,批准:,会签:,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,平准化的定义和目的,平准化:是指工件在被进入生产系统之前人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使工件在生产系统中的流动具有加工工时上的平稳性,在品种和数量上实现均衡混流生
14、产。 平准化的目的:可减少工序间库存,使生产过程(如人员操作和物流配送)保持平稳,有利于产品质量和生产效率的提升,同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。,千万别 用错了,门体配送按车不按序(箱体上线的顺序),存在的问题: 1、冰箱上线无顺序(型号和数量),门体配送不配套,成为停 线因素 2、操作需人工核对,费时费力,形成时间浪费(约1秒/台) 3、门体配送按车不按序(以型号为存放单元),工位存放工装量 大,取用时走动距离长,效率浪费,推进平准化的原因,分拣线,门 体 平 准 化 体 系,门体上线 信息看板,箱体出库 信息看板,门体一一对应,工作轻松多了,门体 按序配送,创新效果: 1、门
15、体、冰箱100%配套,停线因素归零 2、操作时按序拿取,简单不出错,消灭选配时间,提高节拍 3、门体按序配送,工位存放量减为2车,走动拿取距离缩短,6S得 到优化,门体平准化实施后效果,如果门体或箱体的质量不能做到零缺陷,会有什么后果?,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,线体均衡 Line Of Balance,1. LOB用语,LOB:Line of Balance,即生产线的平衡度。 C/T:Cycle Time,即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
16、一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T:Tack Time,即制造一个单位数量的物品所需要的周期。 将总操作时间分配给每个操作者的时间(每人工作所需平均时间)。 S.T:Standard Time,即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。,IN,OUT,线体均衡 Line Of Balance,CT,TT,ST=CT,2. LOB的计算方法,60,80,100,70,50,60,50,60,30,40,a b c d e f g h I j,秒,一次 改善,60,80,80,70,70,60,50,60,30,40,二次 改善,65,75,75,75,70,60,50,60,