五章领导教学文案

《五章领导教学文案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《五章领导教学文案（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,第五章 领导,第一节 领导,领导与管理 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。,美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇给领导下的定义： 领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。,影响力：影响和改变他人的心理和行为的能力。,领导的实质对他人的影响力,传统观念 职位因素 资历影响,品格 才能 知识 感情,领导与管理的区别,情境领导模型,领导理论,领导特性论 领导行为论 领导情景论,领导理论的分类和发展过程,素质论 （特性论） 40年代以前,

2、行为论 （作风论） 40-60年代,情境论 （权变论） 60年代中期以来,具有哪些特征的 领导者是成功的？,哪些领导行为是 最有效的？,某领导方式在什么环境下才是有效的？,领导理论特质理论,研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。试图寻找一些因素区分领导者与非领导者及有效的领导者与无效的领导者。,与领导者高度相关特质,进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识,具备恰当的特质，只能使个体更具有成为领导的可能性，但没有一种特质是成功的保证。,领导,群体,个人,放任式,权力定位于 每个职工,权力定位 于群体,民主式,权力定位 于领导者,专制式,勒温的领导作风理论,领导理论领

3、导方格理论,美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿教授于1964年提出“管理方格理论”，按照领导者在工作中观信任的程度和关心生产的程度将领导方式进行了划分。,1.9,5.5,9.9,9.1,1.1,高,关心人,低,关心生产,高,贫乏型,一团和气型,任务型,中庸型,团队型,9.9型是最理想、最有效的领导方式。,领导理论菲德勒模型,菲德勒从1951年起经过15年的调查研究后提出任何领导行为都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它是否与环境相适应。,菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E）

4、其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。,菲德勒情境领导模型图,菲德勒的主张：,1、个体领导风格是稳定不变的（改变很难）。 2、要提高领导的有效性应有两条途径可选： 可以替换领导者以适应环境先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作； 改变情境以适应领导者先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。,领导理论领导生命周期理论,科曼1966年提出，认为有效的领导行为要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考察。,下属的成熟度： M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿

5、意从事必要的工作； M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。,小结,三种领导理论的比较,第二节 激励,激励的含义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。,马斯洛需要层次理论,1,著名心理学家马斯洛在1943年出版的人类激励理论一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要 ：,如何满足各种需求,生理需求,工资、奖金、住房等,安全需求,工作保障、医疗保险、购房贷款、退休保险等,社交需求,友善的同事、各种社交活动、工会

6、、俱乐部等,尊重需求,学位、职称、受表扬、不愿当众被指责、宽大的办公室、重视年资、加大责任等,自我实现,决策权、工作的自主权、工作的挑战性、职业生涯设计等,对管理实践的启示： （1）在大多数情况下，吃、穿、住、行等基本需要的满足是第一位的，任何时候都不要忽视。基本需求没有得到满足时，其他需求很难产生。 （2）管理者必须确定你要激励的对象哪个层次的需要最为迫切，从而选择和确定激励的方式和激励物。对于不同的人针对其最迫切的需要采取不同的激励方式。,奥尔德弗（Alderfer, 1969）的“生存-关系-成长”理论（Existence- Relatedness Growth，ERG） “生存-关系-

7、成长”理论内容： 1）不强调需要满足的严格顺序，需要满足不一定会出现需求升级 2）追逐需求的挫折会导致需求回归，即对低层次需求增加满足感 3）关系与成长需要的满足，有时不但不会转移（向上或向下），反而会增强对本层级需求的满足感。,奥尔德弗的ERG理论,2,赫兹伯格的双因素理论,3,美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出。认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。,赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上进一步研究，对200名技术人员和会计师进行调查，问“你希望从工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别满意和特别不满意的方面。,双因素论,防止职工产生不满情绪,激励

8、职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作有意义 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,与工作本身及内容相关联,与工作环境或条件相关联,满意不满意观点的对比,传统观点,满意 不满意,赫茨伯格的观点,激励因素 保健因素,满意 没有满意 没有不满意 不满意,美国管理学家大卫麦克兰提出成就需要理论： 任何人，不论在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要： 成就需要；权力需要；友情（依附）需要 每个人都有一种需要占主导地位。 主要需要不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以要激励不同的人，有不同的方式。,麦克兰

9、的成就需要理论,4,基于成就需要理论的留人方案对照表,基于成就需要理论的留人方案对照表,基于成就需要理论的留人方案对照表,和谁比？比较包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人相比较，又称社会比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。可称为历史比较。,“贡献率”公式：,Q：所得；I：付出,激励理论5公平理论,20世纪60年代年由美国斯达西亚当斯提出，认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值，又称“贡献率”。,当员工感到不公平时，他会：,（1）改变自己的投入（工作积极性下降） （2）改变

10、自己的产出（降低质量，要求加工资等） （3）改变自我认知（我不是与别人一样，而是比其他人更努力；或者认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少） （4）改变对其他人的看法（别人对工作没有我努力） （5）选择另一个不同的参照对象（我起码比清洁工小李挣钱多） （6）离开工作场所（辞职）,公平理论对管理实践的启示：,（1）公平是重要的激励因素。当员工感到自己的付出与回报等价时，就会感到满意并受到激励；反之，当其认为付出多而所得少时，就会感到不满，工作消极。 （2）处理公平待遇问题是管理者的一项经常性工作。这缘于对“公平”判断的主观性。因此， 一要尽可能实现相对报酬的公平、公

11、正性； 二要经常开展报酬制度的宣传讲解工作。,员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：,A、努力绩效的关系 B、绩效奖赏的关系 C、奖赏个人目标的联系,激励理论6期望理论,1964年美国心理学家弗龙在其工作激励一书中提出期望理论，认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行动。,在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即：,效价人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价（吸引力有多大）。,期望值对完成某项工作可能性的估计（可能性有多大）。,MV X E （M表示激励

12、力，V表示效价，E表示期望值）,期望理论对管理实践的启示,（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段进行激励。 （2）凡是能够起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,激励理论7强化理论,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 正强化 负强化 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,强化原则,由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出，认为人的行为是由外部因素控制的。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,当代激励理论的综合,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标 （满意度）,能力,绩效 评

13、估系统（激励）,绩效 评估标准,强化,主导需求,公平性比较 报酬a/投入a:报酬b/投入b,高成就需要,目标引导行为,第三节 沟通,沟通定义:沟通是为了设定的目标，将可理解的信息 在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应（达成共同的协议）。,横向沟通,向下沟通,向上沟通,斜向沟通,信息沟通的流向,沟通的类型1信息沟通的流向,沟通的类型,向下沟通、向上沟通、横向沟通和斜向沟通,下行沟通,拉尔夫尼科尔的研究： 拉尔夫尼科尔研究了100家工商企业的沟通效率，发现信息在沿组织层次自上而下传递时会严重流失。当信息沿董事会总裁(

14、63%)经理(56%)厂长(40%)工长(30%)工人(20%)的指挥系统传递时，信息流失的百分比分别是0，37，44，60，70，80。,上行沟通,沟通的类型2信息沟通的媒介,书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通,正式沟通和非正式沟通,沟通的类型3沟通渠道,非正式沟通的两重性,消极影响失真，曲解，增加矛盾，影响团结 为此： 1、防微杜渐。及时把握公司和员工的动态，避免和信息偏差，将不良影响程度减至最小。 2、信息及时公开。 积极影响了解正式沟通渠道中所不能了解道的情况 为此，要对其利用和引导，使之成为正式渠道的补充,单向沟通是指无反馈的沟通。双向沟通是指有反馈的沟通。,单向沟通和双向沟通

15、的比较,沟通网络形式（正式沟通的具体形态）,链式沟通,这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系。在这种方式下，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也有较大的差异。适用于体系庞大，需要实行分权或授权管理的组织。,Y式沟通,在这种方式下，只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种方式集中程度高，解决问题速度快，但除中心人员之外，组织成员平均满意程度较低。适用于主管人员的工作十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效控制情况。,环式沟通,组织成员之间依次联络和沟通，每个人都可同两侧的人沟通信息，在这种方式下，组织的集中化程度较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况。,轮式沟通（星形沟通）,只有一个成员位于传递的中心，其他成员都要从他处得到信息。这种方式集中化程度高，解决问题的速度快。但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气低落。适用于需要加强组织控制、争时间、抢速度的情况。,信息沟通网络,非正式沟通的具体形态,集群连锁,一个人告诉了两三个人，这些人或是保密，或是告诉另外两三个人，结果一传十，十传百，百传千，千传万，最后组织内外几乎所有人都知道了此信息。,53,冲突：企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，