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1、.,第二章工作分析方法,.,主要内容,七种方法工作分析方法的评估,.,重点和难点,1、各种方法的原理、步骤、优缺点2、各种方法的具体应用,.,方法,一、观察法,二、问卷法,三、工作日志法,四、访谈法,五、关键事件法,六、资料分析和能力要求法,.,重要的工作分析方法,观察法工作日志法访谈法问卷调查法关键事件法,需要多种方法的结合,.,工作分析包含的内容,WhoWhatWhenWhereWhyForwhoHow,.,第一节观察法,1、定义工作分析人员到现场实地察看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳、并整理成适宜的文字资料的方法。2、历史最早“科学管理之父”泰勒等,.,3、适用范围程序化较强
2、的，较多通过身体动作完成的工作更适合（短时期的外显特征的分析）不适合于隐蔽的心里因素的分析、没有时间规律与表现的工作4、前提条件观察者足够的实际操作经验工作相对稳定,.,准备阶段,观察阶段,面试阶段,5、操作步骤,文件资料收集提纲辅助设备标准模糊信息,对象有代表性动态的观察标准格式记录,员工员工直接主管,.,5、操作步骤（续）,整合所有信息随时补充确保提纲任务已掌握,工作人员查漏补缺员工及主管核实并反馈所有人员最终确认,.,6、注意事项观察前充分了解现在的工作；设计的问题结构化、简单；记录避免机械；反映工作相关的内容；比较提炼信息；隐蔽观察。,.,.,第二节问卷调查法,（一）怎样设计问卷是关键
3、1、确定内容各项活动内容及花在上面的时间比例；工作职责；工作协调和监督责任；常用的机器设备与工具；工作环境；任职资格要求；考核的内容及标准等。,.,2、确定类型通用型和专用型；开放式和封闭式；工作定向问卷和人员定向问卷,.,工作定向问卷,1.含义侧重分析提供产品和服务所需要的任务和行为；例如，职能工作分析（FunctionalJobAnalysis）,.,美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析作为职务分析程序的一个阶段。在工作分析实践中被普遍应用。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。,.,.,人员定向问卷,含义强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技
4、能、能力、天赋和性格特征等。例如，职位分析（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ）,.,职位分析问卷,1、问卷的项目PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。,.,2、问卷的评分标准信息使用度；耗费时间；适用性；对工作的重要程度；发生的可能性；特殊计分。,.,职位分析问卷范例,.,3、掌握技巧先易后难逻辑顺序形式多样化,.,工作分析得到公司高层的支持！,直接上级的支持向员工说明相关事项发放问卷，填写强调：填写该岗位合格的员工应达到的要求鼓励真实填写，消除顾虑（目的，匿名）解答疑问回收时，认真检查，
5、及时修正8.处理问卷描述该岗位的信息10.征求意见、反馈，再次修改11.编写工作说明书,步骤,.,（三）注意事项,将想要获得的信息变成可操作的项目或问题；题目设计的目的要明确，语言简洁易懂；调查问题的灵活性；受过专业训练的人员；对于小企业，可考虑开放式问卷及时回收调查表，以免遗失问卷提前测试、修正,.,第三节工作日志法,1、内容做什么以工作岗位的脑力和体力活动描述为特征；如何做与为什么做准确描述内容和活动结果注意：随时填写，切记不能再下班前一次性填写。,.,第四节访谈法,类型1、个别员工访谈法2、群体访谈法3、主管人员访谈法,.,访谈内容,1、工作目标why为什么设置这个工作岗位2、工作的范围
6、与性质what面谈的内容3、工作内容任职者的作用、影响4、工作职责涉及组织战略决策、执行等,.,工作分析得到公司高层的支持！,直接上级的支持向员工说明相关事项说明目的，消除顾虑按访谈提纲，由浅入深的进行Hold住整个谈话局面鼓励真实回答客观记录8.被访者确认、核实直接上级核对、反馈，再次修改10.编写工作说明书,步骤,.,访谈提纲,目的对象访谈人员时间主要内容主要问题,.,怎样hold住局面,1、帮助对象根据问题的逻辑顺序去思考和交谈；例，说明你工作绩效的标准有哪些？2、足够的回答时间；3、确保访谈对象回答所问问题4、阶段性总结,.,访谈的有效性！,1、提问设计2、访谈技巧,.,观察法和访谈法
7、的结合,两种结合方式1、先通过观察法，积累足够的信息，在进行访谈，进一步了解关键点2、一边观察一边访谈,.,第五节关键事件法,找关键事件与访谈法结合来找关键事件,.,第六节资料分析法和能力要求法,1、现有资料分析2、能力清单,.,第七节工作分析方法的评估,1、目的,方法,目的,工作说明考核面试工作评估培训方案设计绩效评估职业生涯规划,工作日志关键事件观察访谈问卷调查,.,2、使用者的接受程度3、使用者的理解、参与程度4、培训需求5、便利性6、完成时间7、信度和效度8、成本,.,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较
8、高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,工作日志法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种方法的优缺点,.,很重要！,1、领导支持2、分析的岗位任职者及其直接上级的支持3、提前做好充足的准备4、工作分析的专业培训5、正确引导工作分析的进行6、核实、反馈7、最终的核实,.,案例分析,背景1、公司规模壮大，各部门职责、权限不清，扯皮现象时
9、有发生；2、招聘、培训、晋升、薪酬，人才流失，对人力资源部门怨声载道；3、在这样的情况下，进行工作分析,.,首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读看国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。,一、问卷调查,.,据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有
10、时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷,.,中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期后，人力资源部收回了问卷。但她们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。,.,二、访谈,与此同时，人力资源部也着手
11、选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访谈了两个部门经理。,.,人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的访谈，访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了
12、两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段撰写职位说明书。,.,三、资料分析,可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，她们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。,.,在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还一起各组在两个星期你完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的一个都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经
13、验。因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。,.,最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书市一堆垃圾，完全不符合实际情况。,.,于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却
14、恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了个部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。,.,人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。她们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。,.,该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题？,.,A公司在进行职位分析时前期准备不足：没有这设置专业负责问卷的岗位、在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份，没有结合公司的实际情况、问卷中专业术语过多没有考虑到员工的理解程度、没有与其他部门进行沟通、没有告知问卷调查的意图。,
