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1、华为价值链管理实践解析,2016年7月,华为发展历程,1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。销售额首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%,1987-1992创业阶段,1992-2000中国国内市场拓展阶段,2000至今全球市场发展阶段,1992-1997进入农村市场,1997-2000进入城市市场,2000-2004进入海外新兴市场,2004至今进入海外成熟市场,单位：亿美元,国外市场收入,中国市场收入
2、,150010005002000,11,12,1314,引言：华为为什么会成功？,华为为什么能成功？,营销,研发,流程,天时,地利,人和,人才,激励,文化,（合力）,（动力）,（能力）,华为价值链管理整体框架,价值创造,价值评价,价值分配,愿景使命,公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理,职位评价任职评价绩效评价,薪酬管理员工发展福利分配,以客户为中心,以奋斗者为本,以结果为导向,目录,以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配,华为价值创造管理框架,公司战略管理,战略解码,目标分解,战略管理工具：平衡计分卡,战略管理方法：BLM模型,战略：通过对外部市场的持续洞察、识别
3、新的机会、进行业务设计，确定35年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。,领导力,价值观,BLM模型简介,战略意图愿景使命,在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。华为基本法1998年,使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,战略：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革
4、，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。,愿景：丰富人们的沟通和生活！,战略意图战略目标,80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。,2015年销售收入3950亿元(约608亿美元)2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金,2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）,战略意图战略实施,研发投入战略：2014年以前：跟随战略领先半步是先进，领先三步是先烈2014年开始：创新战略用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入）研发投入聚焦主航道大机会时代，不要机会主义。,20
5、14年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）,业务设计终端战略的变迁,1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组，重起终端部门建设。2003年11月华为手机业务部初建，通过OEM小灵通来拓展销售渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入OHA联盟，从此启动Androi
6、d智能手机的时代。虽然赶了个早集，单凭运营商渠道，却并未获得成功。2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红，如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿元人民币。,华为组织运作特点,矩阵制多维、立体式的矩阵,PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来,端到端的流程化运作，打通部门墙,通过业务流程的持续优化：打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。使组织摆脱对个人能力的依赖。,华为整体业务流程图,
7、华为业务流程的广度覆盖全业务,1.0IPD（IdeatoMarket)集成产品开发,2.0MarkettoLead市场到线索,3.0LeadtoCash从线索到回款,4.0IssuetoResolution问题到解决,5.0DevelopStrategytoExecute开发战略到执行,15.0ManageCapitalInvestment管理资本运作（机密流程）,6.0ManageClientRelationships管理客户关系,7.0ServiceDelivery服务交付,8.0Supply供应链,9.0Procurement采购,14.0ManagePartnerandAlliance
8、Relationships管理伙伴和联盟关系,10.0ManageHR管理人力资源流程,11.0ManageFinances管理财经流程,12.0ManageBT&IT管理业务变革&信息技术,13.0ManageBusinessSupport管理基础支持,Operating执行类,Enabling使能类,Supporting支撑类,Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（whattodo),并向其它流程提出需求,Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现,Supporting流程：公司基础
9、性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在,华为业务流程的深度细化到可执行,管理线索（MTL）,管理合同执行（MCE）,管理机会点（MO）,公司流程架构,线索到回款（LTC）,验证机会点,标前引导,分析机会点,申请并执行ATI决策,.,谈判和生成合同,制定并提交标书,L1：流程大类,L2：流程组,L3：流程,L4：子流程,L5：流程活动,L6：任务,活动1,活动2,活动3,任务1,任务2,以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是华为的胜利之本。任总在市场部年中大会上的讲话纪要（2010年）,华为核心价值观,成就客户艰苦奋斗自我批判开放进取至诚守信团队合作,华为核心价值观,成就客户客
10、户导向文化,为客户服务是华为存在的唯一理由华为人2001年7月,任正非出差的故事,成就客户：我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。,华为核心价值观,艰苦奋斗奋斗文化,睡垫文化的起源与发展,艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。,艰苦奋斗的制度保障,“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”“在华为，改变命运的途径只
11、有两个：一是奋斗，二是贡献”-任正非,华为核心价值观,狼性文化对目标的执着、专注,心无旁骛的华为，抵制了股票、房地产的诱惑，默默耕耘，心中始终只有一个目标：在通信领域实现顾客的梦想。华为在成就了客户的同时，也成就了自己的梦想。,华为核心价值观-亚文化,军旅文化商场如战场,任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国IT业教父。华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。,农村包围城市集中优势兵力消灭敌人整风运动。少将连长重装旅让听得见炮声的人决策。李云龙陈大雷史今。纷纷进入华为的培训材料,华为核心价值观-亚文化,低调文化静水潜流、专注工作,2004年CCTV中国经济年度人物候选人，任正非弃权获得T
12、IMEFORTUNE等国外媒体的高度认可板凳坐得十年冷（研发）,布鞋院士李小文,华为核心价值观-亚文化,华为文化落地的实践：,新员工：入职前大队培训的“洗脑”新员工：上岗后思想导师的“传帮带”主管：上岗前的岗前培训（XXDP）绩效管理：PBC的主要内容之一公司各项管理制度和政策的导向各级主管的身体力行,文化和价值观如何落地与传承？,资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！华为基本法,符合公司战略要求的干部队伍,干部标准与干部管理导向,业务战略,任命管理,KPI,PBC,绩效管理,责任结果,作风建设干部监察,IDP,MFP,激励与保留,干部持续评价与监察,关键岗位人才需求,干部继任计划,干部资源池,
13、干部调配干部曝光之字发展,外部获取干部推荐,干部任命计划（AAD）,新的继任计划,不合格干部清理,人岗匹配,上岗答辩,在岗实践90天转身,高级管理研讨关键岗位DP,角色认知,工作交接离任审计,干部任命,干部发展项目,差距,组织与人才战略,战略解码,继任管理,在岗管理,领导力干部管理整体业务框架,干部选拔机制,核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；能力（干部四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素。,猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡不虚位以待，先立后废，小步快跑不求全责备，用人所长加强纵向和横向循环流动干部能上能下,选拔标准,选拔原则,系统性项目
14、,领导力建设的总体原则：持续选拔，项目运作，把握关键节点明确期望重于提升技能。强调一致性和实战性道重于术，术载于道。,地区部总裁，大T部长、产品线总裁，一级FU总裁,地区部CFO,代表处代表,干部部部长,系统部主任,SPDT经理,服务交付副代表,PDU部长,解决方案副代表,大国大T市场主管,业务主管,各类一线基层主管,新业务发展驱动的特定培训项目,任命半年内，到人岗匹配前基层主管（新任）通用角色认知与实践检验项目“术”的澄清，融入基本的“道”,任命半年后，到人岗匹配前关键岗位群角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等,干部高级管理研讨班“道”的理解与实践“尖子”识别与加速发展,干
15、部发展机制,干部监察机制,自我教育自律宣言教育道德遵从座谈公司政策学习,相互监督群众监督举报投诉处理任命行权考察弹劾否决,自省自查自我批判自省自查,问题预警主管MFP组织氛围测评主管Openday老专家访谈,不愿,不敢,组织、流程、机制保障，常抓不懈,不能,公司核心价值观,各部门在干部管理工作中一定要落实“干部能上能下，干不出成绩就要把位置让出来”的原则，对不胜任的干部要敢于及时调整。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展；不能平时不关注、年底搞运动，不激化矛盾。调整方法：以事实为依据，从工作绩效、劳动态度、负向关键事件等各个维度全面审视。按组织结构逐层审视，依据职位职级分为高层、中层、基层管理者
16、，各层级年度调整比例要求均为10%。各部门进行自查自纠，人力资源部不定期稽查，对于稽查出的问题，将对相关责任人进行问责。,干部调整机制,“内部退休制度”保证了许多华为干部“让位置”的主动性。,组织KPI重点工作,月/季度审视半年刷新推动落实调整资源,组织绩效测评主管年度述职,团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配,管理团队运作,战略执行组织绩效管理,KPI指标结果,重点工作过程,组织绩效管理载体：KPI+重点工作,结果公示反馈面谈绩效投诉,员工自评主管评价集体评议,日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录,部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC,绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价,战略执行个人绩效管理流程,绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。,个人绩效管理载体：员工PBC,目录,以客户为中心
