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1、服务型领导（Service Leadership）有时也称为公仆型领导（Servant Leadership） , Greenleaf（1997）最早服务型领导的定义进行界定，他认为：服务型领导就是将下属利益放于个人利益之前，同时帮助下属个人发展，促使员工发挥最大的潜力，以实现能力和绩效的最大化。Vinod 和 Scuhakar（2011）从领导角色的角度来看，认为领导在工作的过程中，提出愿景、实现愿景这两种角色是出现最多的。这两种角色一方面要求，领导者要与下属员工就政策、规章以及需要完成的任务等方面进行良好的沟通；同时，一旦员工清楚自己的任务等之后，服务型领导的角色就会从愿景提出者转换为愿景
2、实现者。另一方面，这两种角色还要求，服务型领导教育、引导员工，促使员工发挥最大的潜力，帮助员工尽量达成自己的工作目标，且有利于组织目标的实现。在领导下属的过程中，服务型领导会倾听员工的想法和意见、赞扬员工的优点和长处、对员工予以支持，并且，一旦觉察到员工偏离了既定目标，能够即刻加以指导使其回到正确的轨道。另外还有学者从个体的角度和组织的角度界定服务型领导：首先，从个体角度来看，服务型领导在建立并维护与每一个下属之间的关系时，在服务型领导在与员工的交流过程中，对不同的下属，行为表现会大不一样；其次，从组织角度来看，服务型领导则是员工对领导在工作时展现的个人品质、态度和行为，在多大的程度上，是以整
3、个团队、部门甚至是组织为目标，并且这种行为长久以来一直坚持不变的总体感知（陈志霞，周佳彬，2016）。国内关于服务型领导的研究主要是借鉴国外的概念，邓志华和陈维政（2015）综合国内外学者的定义发现，服务型领导首先要将自己定位成一个“服务者”，并将自己的追随者的利益置于个人利益以前，因此，服务型领导服务员工的过程就是领导员工的过程，实质上就是通过服务、教育、指导员工，来实现组织发展、达成组织目标的领导方式。 对于服务型领导的结构，最开始Greenleaf（1997）将服务型领导划分为主动性、倾听、妥协等 12 个维度。国内外研究者主要是根据服务型领导的过程或者服务型领导者的个体特征来定义区分维
4、度，Laub（1999）将服务型领导划分为六个维度，包括尊重员工、培育员工、指导员工、真诚和分享等。Russell 等人（2002）将服务型领导划分为两个大的维度，即功能属性和伴随属性。功能包括：愿景、信任、授权，伴随属性则包括沟通、说服等。 也有学者将服务型领导划分为包括自愿的服务、真实、坚持道德、超越精神、感染力、契约关系这六个维度（Sendjayaet al, 2008）。对现有的服务型领导相关研究进行整理后可以发现，尽管研究者们在服务型领导维度的定义上存在差异，但是对于服务型领导的核心要素，基本已达成共识。在关于服务型领导测量的相关研究中，现有的测量工具大多都是由国外学者开发，适用于西
5、方文化背景，国内研究相对较少。虽然已经有学者根据我国的组织情境，设计并检验了企业使用的服务型领导问卷，但企业的服务型领导问卷是否适应于行政、事业以及其他类型组织，或某些特定类型和情境下的组织，尚待进一步研究和验证（陈志霞，周佳彬，2016）。国外较具代表性的主要有 Wong Page 的服务型领导量表( Revised Servant Leadership Questionnaire, RSLP) ，Liden等的服务型领导量表 ( Servant Leadership, SL28) , Van Dierendonck的服务型领导问卷( Servant Leadership Scale, SL
6、S) 。Liden等（2008）基于对现有的服务型领导研究的总结，得出了服务型领导七个维度问卷，包括情感抚慰、概念化技能、授权、把下属利益放在首位等，共28道题目。后来，Liden （2014）进一步开发了单维度量表, 包括 7 道题目。Van Dierendonck（2011）开发了包括八个维度30道题目的服务型领导问卷。国内学者也对服务型领导的结构和维度进行了一系列探索，孙健敏和王碧英（2010）修订了15道题目的公仆型领导量表，高中华等（2014）对Liden et al（2008）的问卷进行了修订，形成了7道题的简化问卷。本次研究主要使用7道题目的简化问卷，对服务型领导进行测量。服务型
7、领导的影响因素包括很多，从不同层面上来看，动机、个人特征，以及组织因素对其影响最为关键。首先，影响服务型领导的主要因素之一是动机。一方面是领导者的个人动机。比如诚信、尊重、公平、以及权力动机、成就动机等。另一方面是下属员工的动机，朱玥、王永跃（2014）研究发现，在服务型领导对工作满意度和帮助行为的影响中，亲社会动机起关键的中介作用，其中，在服务型领导与亲社会动机之间，互动公平起调节作用。其次，影响服务型领导的因素是个人特征，在个人特征部分，主要是指领导者的个人特征，与下属关系不十分密切。一是性别和年龄，Alicia和Kise（2013）研究发现，性别和年龄能够通过价值观直接影响服务型领导，其
8、中，女性比男性更重视主动工作，或者是为他人服务，所以在工作中，更有可能表现服务型领导态度和行为。此外，由于不同年龄阶段的个体，在社会认知和判断上有很大差异，年纪越大的研究对象，越重视服务理念，而比较年轻的调查对象不太倾向于将服务型领导认为是重要的。 二是领导者的性格特征，领导者是进行服务型领导的主要参与者，他们的人格特质对以服务为导向的领导者具有重要影响。实证研究发现，领导者人格特质对授权具有显著影响：外向型/内向型和判断型/成熟型两类人格类型，与服务型领导的授权维度显著相关，具有外向和善意人格特质的领导者更有可能表现授权行为，允许员工参与决策和管理。领导者越是随和，与下属对于服务型领导的感知
9、就呈显著的正向相关关系，而越是偏向外向性，人格特征与下属对于服务型领导的看法就会呈显著的负向相关关系。三是领导者的情商，虽然身为领导者，智商和工作能力很重要，情商也是必不可少的，领导者情商的高低将直接影响上下级之间的关系好坏程度。Barbuto 和 Gottfredson（2014）基于领导者服务型认知倾向的自我评价，以及下属对于服务型领导行为认知的评价，发现具有情商越高的领导者更有可能成为服务型领导者，除了有说服力的指导外，情绪智力对于其他4个维度都有显著的积极作用。 最后是组织因素，组织因素主要包括两个方面，一是组织信任，二是组织文化和组织外部环境。组织信任包括同事间的信任，领导下属间的信
10、任以及组织间的信任。组织内信任程度高，相互之间的相处就会比较和谐，从而有助于服务型领导在工作中发挥积极作用。组织内部信任关系的建立和长久维持，能够有效引发领导者的利他主义精神等有益组织发展的行为，从而促进服务型领导发挥积极作用。信任关系的建立基础是在组织内建立共同意识，诚实的反馈和平等的沟通（Beck CD，2014）。组织氛围也是影响服务领导的重要因素。邓志华和陈维正（2015）发现，组织气氛越好，服务型领导越能提高员工的工作满意度，促进组织公民行为，从而减少员工的离职行为，改善工作绩效。Hale JR和Fields DL（2007）发现，在高权力距离和高度的集体主义文化特征的国家，和在低权
11、力距离和个人主义的国家，服务领导者在每个维度的表现都是有差异的，下属对领导者的评价也都是有差异的。关于组织外部环境，Pekerti AA和Sendjaya S（2010）研究发现，强调平等主义的国家和强调等级制度的国家相比，在平等主义的国家，服务型领导更容易表现出真实的特质，而强调等级制度的国家，服务型领导则更多表现出负责任的观念和对于改革的影响力。一个好的组织文化和组织所处的环境，能够帮助组织内部成员互相关心和信任，成员都以集体利益为先，是影响服务型领导的关键因素。由一系列的理论和实证研究可以看出，服务型领导以员工利益为先，强调公平、公正和尊重，不管是对于员工个人、领导者、还是组织整体，都具
12、有积极的作用。首先，对于员工个人，服务型领导的作用结果有以下几个方面：包括员工的感知、工作态度和工作场所行为三个方面。Van Dierendonck（2011）的研究发现，服务型领导与员工的自我实现需求呈显著的正向相关关系。因为服务型领导强调下属员工的个人发展，加上领导者的无私帮助，能够促进员工个人潜能的开发和能力的实现，帮助员工达成自己的事业目标，对下属的自我实现需求产生积极的正面影响。在对工作态度的影响上，以服务为导向的领导有助于提高员工的工作满意度，组织承诺以及敬业度。 Cerit（2009）研究发现，学校校长的以服务为导向的领导行为，与学校教师们的工作满意度之间存在显著的正向相关关系。
13、服务型领导不只是对满意度有影响，对员工的敬业度和组织承诺也有一定影响，Carter（2014）发现，服务型领导有助于提高员工的忠诚度，从而正向影响员工的敬业度，所以，下属员工将组织承诺更高，更愿意积极主动帮助组织实现目标。服务型领导与下属的情感承诺，持续承诺和工作满意度、组织公民行为都呈显著的正向相关关系（吴维库，姚迪，2009；邓志华，陈维正，2012；于海波，2014）。在员工的行为表现方面，于海波等（2014）经过研究发现，服务型领导对员工的组织公民行为有正向影响，同时，服务型领导对员工的工作场所偏离行为有负向影响。 其次，对于服务型领导对领导者本身的影响，现有的研究不是很多，但是基于服
14、务型领导相关理论和领导力领域理论，服务型领导对上下级关系的改善是双向受益的，上下级关系的改善很大程度上要依靠领导者的主动努力；另外，下属在服务型领导的帮助之下，个人绩效的提升促进部门的绩效提升，对领导者个人的绩效也是一种提升。最后，服务型领导对于整个组织的影响也大都是积极的。服务领导者在改善组织文化、提升组织绩效方面都有很大帮助。Van Dierendonck（2011）研究发现，以服务为导向的领导对组织成员的组织公民行为有积极作用。此外，服务型领导倡导重视度员工的引导和带领，在团队中形成统一的意识和承诺，能够促进团队绩效的提高。另外，以服务为导向的领导可以超越公司和股东的直接利益，来提高组织
15、的社会责任感，即把利益用于非法定的社会利益。服务型领导对组织绩效也具有正向影响。Yoshida（2014）认为，服务型领导可以促进领导者对个人身份的认同，并在创造力和团队发展中发挥主导作用。赵红丹和彭正龙（2013）证实，领导成员交换和团队成员之间的交换关系，在服务型领导与团队绩效之间的发挥完全中介作用，服务型领导与团队绩效成显著的正向相关关系。同时，团队差序氛围起调节作用，服务型领导程度越高，氛围越好，团队绩效越高。 信任是一种心理状态，指个体愿意将自己的弱点暴露给他人，并且基于对他人意图和行为的积极期望，不担心被利用或剥削。信任包括认知信任和情感信任。 俺就在可以从多层次来研究信任：比如有
16、人际信任（人与人之间的信任），组织信任（组织中的信任）和组织间信任（组织之间的信任）。具体地，人际信任指的是领导者与下属员工之间，或组织中的同事互相之间的信任。组织信任是个人和组织之间的信任。对领导的信任是指员工对领导的信任，包括普遍信任（高管团队）和个性化信任（部门负责人）（张永军，2017）。 在领导与下属员工之间的相互关系中，信任可以为上下级双方都提供较为稳定的心理预期，从而能够减少信息不对称造成的资源浪费，从而促进双方的合作（乔蓓等，2017）。因为相对于他人或组织来讲，员工与直接领导的接触和交流比较多，所以，员工个人对直接领导的信任程度更能影响其工作态度和行为。本文主要关注的是下属员工对其直接领导的信任。根据特征观和关系观的，对直接领导的情感信任和认知信任可能会从不同渠道影响员工的工作态度和一系列行为表现。员工对于领导的信任，是根据领导以往的行为表现所决定的，员工会依照自己的归因方式来确定领导的行为表现原由，所以这种信任受领导在工作中的行为影响，同时，领导行为可能也受多方面因素影响，包括其与员工之间的关系。因
