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1、人力资源管理六大模块：1、人力资源规划，2、招聘与配置，3、培训与开发，4、绩效管理，5、薪酬制度管理、6、劳动关系管理人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划包括五个方面：战略规划；组织规划；制度规划；人员规划；费用规划。 一、战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键计划。二、 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计。主要包括组织信息的采集、处理和应
2、用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。组织规划的任务：建立组织结构和明确组织部的相互关系。原则：目标统一管理层级最小集权与分权相结合柔性经济。设计结果：组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。1、 企业组织结构：组织结构就是让权力和责任的关系匹配。直线型，也称单线型。管理职权上是各级领导者直线管理，不设立专门的职能部门。适用于生产规模小，且结构简单的企业。职能型，也称多线型。按职能分工进行专业化管理。各职能部门在其业务围有权直接对本部门职员进行管理。适用于生产简单，且规模较小的企业。直线职能型。综合了
3、直线型和职能型的优点。以直线型为管理基础，而职能型所涉及的各职能部门只作为中间转接作用，无权对下级部门领导者和机构发布指挥及下达命令。适用于各大中小企业。事业部型，也称分部型。在企业高层领导下，依据区域、经营特征设置若干经营相对独立的分部，政策相对统一，经营活动相对自主。适用于规模庞大、产品类型繁多、且市场分布广泛的企业。矩阵型。将按照职能划分的部门和按照产品划分的项目组联合在一起组成一个矩阵，即一个企业成员既是职能部门的一员，也是项目组的一员，受控于双重领导，但项目组是一种临时性的组织结构，完成工作后会自动解散。例如：C栋临时组建的销售团队。适用于一些项目研究、公关的企业。多维型，也称立体型
4、。集合了以上几种结构形式为一体，形成了一种复合式组织结构。 主要由三方面管理机构组成：按区域划分的管理机构，构成了区域利润中心；按职能划分的专业参谋机构，构成了专业成本中心；按产品划分的事业部机构，构成了产品利润中心。2、 部门职能说明书 XX部有以下职能：3、 岗位结构图类似于组织结构图，只是将结构细化，将组织的全部岗位都体现在岗位结构图中。4、 岗位说明书l 岗位名称： l 所属部门： l 岗位编码：l 直接上级： l 直接下级：l 岗位工作概述：l 工作职责与任务 ：l 权限：【（一）权力： （二）责任： 】l 工作关系：（部：汇报给谁、督导谁、协调谁； 外部： ）l 任职资格：（所受培
5、训、工作经验、技能和素质、性格特点）l 工作特征：（工作环境、工作时间、体制条件）A、岗位说明书的制定工具、技术工作分析。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。B、工作分析的类型：（1）、岗位导向型 是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（2）、人员导向型 是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（3）、过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。C、工作分析的方法：
6、访谈法 问卷调查法 观察法 工作日志法 资料分析法 能力要求法 关键事件法 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。D、工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：准备、计划和设计、分析和描述、结果、运用和控制。5、 岗位工作标准可与绩效挂钩。6、 业务流程与管理标准结合组织结构图、岗位结构图、岗位说明书。三、 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等容。 可以制成员工手册形式明示与员工。四、 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 五、 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
