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1、万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也
2、是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总
3、办组织协调。 2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。 3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中 在深圳
4、万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。 4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性 随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度
5、越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可
6、延续性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。 万科的流程结构 1）万科流程的横向结构 万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。 2）万科流程的纵向结构 万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一
7、级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。 万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分（有一家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接口无法体现，也增加
8、了使用和执行的难度。 如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。 流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图（反映在各部门或岗位的活动流转），流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。（一份流程清单） 3）万科流程之间的接口 流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择
9、到供应商的选择）在流程中进行描述，清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想，避免流程执行过程中产生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。（一份采购流程的一部分） 万科流程的特点 万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面 1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观 万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重
10、平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。 同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观： 持续增长和领跑：通过财务指标体现，其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外，关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程； 客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现，关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程，并通过客户满意测量来了解客户满意度，评价各专业工作的质量； 阳光照亮的体制：通过运营指标体现，同样通过价值链的全过程的相关流程来支持； 人才是万科的资本：通过
11、学习成长指标体现，关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程。 关注视角 指标 核心价值观 支持流程 财务 集团资源回报率 净利润 总资产周转率 销售收入 销售利润率 净利润增长率土地储备周转期 持续的增长和领跑 财务管理流程 投资决策流程 项目论证流程 预算管理流程 成本管理流程 客户 客户忠诚度 市场占有增长率 客户是我们永远的伙伴 客户满意测量流程 客户投诉处理流程 价值链中所有相关流程 运营过程 项目经营计划关键节点完成率 专业工作满意度 （规划设计、营销、工程、客服 物业管理） 阳光照亮的体制 （专业、规范透明） 价值链过程相关的6080个主流程及子流程 学
12、习成长 员工综合满意度 人力投入产出 骨干人员价值流失率 人才是万科的资本 员工满意测量流程 人力资源管理相关流程 2）结构上：结构上的系统性 在前述1.3中已经说明了万科的流程结构，从中可以看出万科的流程强调系统性，围绕公司目标，在横向上基于PDCA管理循环，并满足ISO9001的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，并配合相关的管理支持流程，纵向关系上体现了相关的层次（4层结构）及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接口关系。 3）理念上：全程关注客户、聚焦客户 在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以
13、客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。 全过程的关注表现在： 在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户： 项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析； 项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析； 设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审； 设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户； 销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素，如周边的环境及不可预见、不可控的变化； 项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收； 投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访； 客户满意测量流程中对客户入住后每年对
14、客户满意进行调查； 服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观，再购房的折扣等等。 在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面，如何进行接口，是否影响到客户或者如何与客户进行沟通，并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来，并将客户置于最前端。 对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。 4）内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性 在流程的内容安排上，基于流程通常所
15、关注的目标A（数量）、Q（质量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。 万科的“7对眼睛”对风险的关注： 越靠近房地产价值链的前端（从投资策划到规划设计），经营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制，如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动，万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策（项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理），就是为了有效控制决策风险。成本管理从投资策划开始就要启动，到设计流程都要特别关注成本，由于设计决定了房地产开发成本的70以上，从项目估算、测算、预算、决算全过程，在施工图完成后最终确定目标成本，房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限额成本设计。 在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区，决定了利润的最终实现大小，在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本（包括签证）的管理，特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响，因此在设计流程中每个阶段（概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计）的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容。而对施工过程的质量管理体系的建立和实施
